沃尔玛与家乐福的中国之路

摘要:零售业的两大巨头沃尔玛与家乐福见证了中国零售业从禁止外资进入到全面开放的过程。从进入到经营,来自美联邦的沃尔玛与来自欧盟的家乐福,走了大为相异的两种道路。沃尔玛规矩稳重,重视上游;家乐福激进灵巧,重视下游。沃尔玛与家乐福的中国之路,在很大程度上是全球化和本土化的对决,区域化与一体化之争。

关键词:沃尔玛;家乐福;全球化;本土化;区域化;一体化

中图分类号:F721文献标识码:A 文章编号:1674-1145(2009)18-0033-02

1992年前,外资还是被禁止进入中国零售业的。1992年7月国家开始允许北京、上海、天津、广州、大连、青岛6个城市和深圳、珠海、汕头、厦门、海南5个经济特区,试办一到两家中外合资、中方控股的零售企业。这十一个城市即所谓的“一线城市”。1999年配合申请入世,中国,零售业开放地域扩大到所有省会城市、自治区首府和中心城市,外资持股比例上限上调至65%。此次增开的为“二线城市”。2004年12月11日,中国零售业全面对外开放,取消对外商投资零售业的一切地域、股权、数量限制。在这个政策环境中,零售业的两大巨头沃尔玛和家乐福的中国之路可谓大相庭径。

一、进入之路

(一)家乐福跟中央政府打“擦边球”

走捷径入门:家乐福在1995年与北京中创商业公司合资注册的是“商业管理公司”,其中没有“零售”等“敏感”字眼,避免了零售业严格繁复的行政审批手续;随后通过“受托”全盘管理中创独资的“创益佳商城”,打出了“家乐福”的牌子,曲线进入中国零售业;而后从经营者到所有者,从持股到控股,一步步注资中国零售业。

抄小路扩张:在1999年前,家乐福从地方政府入手,绕开中央政府,实现了控股。1992年起,中国开始发展市场经济,这需要大量资金,而本地资金短缺,利用外资多多益善;但要保持中方控股,这就在事实上限制了利用外资的额度。地方政府急于引进外资,对“超资”外商越权放行。到1999年后,地方政府进而“特准”外商持股比例超过规定的65%。在2001年,家乐福终因违规扩张,被中央政府勒令整顿,紧急后撤到65%的警戒线后。

(二)沃尔玛注重政府公关

沃尔玛早在1992年就已被中央政府正式批准在深圳开零售店,1995年,6月零售业进入“限制外商投资产业目录”(乙)类,8月合资公司“深圳沃尔玛易初珠江配售有限公司”就应声成立,但直到1996年8月,才在深圳开了第一家沃尔玛购物广场。再到1997年10月沃尔玛才在东莞开了第二家,不过这次超出了试点范围;1999年随着试点扩大,沃尔玛进入西南地区,第二年进入东北地区;2001年随着中国“入世”,沃尔玛扩张开始加速,当年新开了9家;“零售业放开元年”后,沃尔玛扩张进一步加速;2005年进入二三线城市。

(三)沃尔玛“守规矩”,家乐福“懂规矩”

进入中国,沃尔玛“守规矩”,而家乐福“懂规矩”。1992年以来,转制中的中国,政策不健全、不明朗,上下不统一、前后不一致,习惯确定稳定的政策环境的“美国公民”沃尔玛恐怕是深感疑惑、瞻前顾后、按兵不动;“中国化”的家乐福也许觉得中国零售业迟早要开放,一时的政策不必太当真,所以也不介意当回坏孩子,趁了一把乱、钻了一通空子。

二、经营之路

在中国的制造商与顾客之间,沃尔玛和家乐福各有侧重:沃尔玛更关注“上游”,家乐福更关注“下游”;沃尔玛着力于供应,家乐福着眼于市场:

(一)家乐福致力于构建店铺网络

大型零售业缺少差异性,有区域垄断性。大型零售业的博弈有先动优势,先到先得、先入为主。深谙此道的家乐福一上岸就抢滩、圈地,先上车后补票,先占领再调整。

与其“开店优先”的策略相一致,家乐福建起了以门店为中心的管理体系。

1.管理人员本地化。本地店长更了解当地的消费文化。而沃尔玛在美国开新店,店长往往是跨州升调的新进员工。美国人习惯了联邦的统一和差异,似乎把世界也看成更大的联邦。家乐福也有更多的中国高层。

2.决策权下放。店长有采购权、定价权、促销权、人事权。门店有现场一手信息,决策及时、高效。家乐福分权,而沃尔玛集权。通过强大的通信网络,对门店实时监控,甚至实现总部直营。家乐福在中国实行了分店自行采购,通过依托供应商的物流系统,减少了前期的自行投资、降低了现期的运营成本。灵活的管理、较强的适应力、较低的成本,使家乐福实现了快速扩张。2004年后家乐福扩张大大提速,相比之下,沃尔玛扩张相对缓慢。

家乐福进入了所有的一线城市,沃尔玛更多地进入到二三线城市。具体选址也是各有所好:家乐福(Carrefour,意译为十字路口)开在交通枢纽处,瞄准城市中低层的工薪收入者。不过十字路口的地价往往较高,与低成本向悖。沃尔玛开在城郊,地价低,有利于低价销售。但目前中国城市汽车家庭拥有率还仅为7%,这客观上使沃尔玛的客户群局限在中高层的有车一族,目标定位与其商品档次和经营理念一时相悖。

总体上,沃尔玛进入了更多城市,家乐福开了更多分店。分权带来了高速度,也导致了门店各自为政,内部信息不畅,采购体系松散。基本完成在中国的战略布局后,在2002年家乐福开始尝试恢复母国的“中央集中采购配合第三方物流”的采购配送体制,在中国从分店采购过渡到分区采购。2002年9月全球采购中国总部落户上海,并遴选出了56家供应商。但物流商跟不上,整合并不算成功。2005年家乐福将“中国区总部——七个区域——门店”三级管理架构调整为“中国区总部——四大区——十个区域——门店”四级管理架构,此时家乐福已建成12个区域性采购中心。

(二)沃尔玛潜心构建供应网络

大型零售业比的是低价、拼的是成本,降低成本的根本在于中央集中采购、大批量直接订货和统一配送。深得其法的沃尔玛在中国采取“基础设施先行”的策略。斥巨资建起三个配送中心,深圳配送中心负责华南、华中、西南的,天津配送中心负责华北、东北的,而华东配送中心落户浙江嘉兴。

不过这个配送体系,目前还未显示出巨大的优势。

一方面,配送中心要在其辐射范围内密集布店,才能实现规模效应。沃尔玛在中国目前只有81家购物广场。

另一方面,中国技术水平跟不上,并不是所有供应商都有能力与沃尔玛实现连网,沃尔玛一时间还没法把中国供应商整合进其信息系统。造价高昂的通信网络暂还派不上大用场。

无论如何,沃尔玛很注重供应商管理。家乐福大收进场费(包括上架费、促销费、赞助费等等),所得通道收入竟占营业收入总额1/3以上,而沃尔玛坚决不收。

事实上,比起商品和资本输出地,沃尔玛似乎更把中国视为其全球采购的大供应商。2001年,跨国零售商在中国的采购量为300亿美元,占中国出口总额12%,沃尔玛在中国采购量为103亿美元,家乐福的采购量为35亿美元。家乐福看重中国广大的市场,以“就地买卖”为主,沃尔玛更看重中国制造,把中国整合进其全球采购和销售中。

三、两种道路

在中国,家乐福向左走,沃尔玛向右走。家乐福激情,沃尔玛持重。家乐福以先声夺人,沃尔玛似乎后劲更足。是家乐福操之过急,还是沃尔玛坐失先机?是先下手为强,还是后发制人?本质上更是家乐福模式和沃尔玛模式的对决,是家乐福欧洲思维和沃尔玛美国思维的对决。家乐福东道国取向,奉行“民族的才是世界的”;沃尔玛母国取向,更信仰“美国的就是世界的”。家乐福和沃尔玛恰好体现了全球化中区域化和一体化两种趋向。

参考文献

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作者简介:汤晓静(1987-),女,广东人,中国人民大学学生,研究方向:管理学。