供应链整合和管理者研究

刘宇熙

摘要:市场变化日益加快,企业之间的竞争正日趋演变为供应链与供应链之间的角逐,供应链整合成为趋势。整合供应链不仅是可持续利润的来源,也是对我国现行供应链管理的挑战。文章从供应链的定义入手,分析了供应链管理的瓶颈、终极目标,从理论上阐述了进行供应链整合的必要性和必然性,以模型分析说明了供应链整合创造巨大价值,在此基础上提出了做一个优秀的供应链管理者新的理念。

关键词:供应链;整合;供应链管理者

中图分类号:F273.7 文献标识码:A

Abstract: With the increasing development of the market, the competition between enterprises was evolved into the competition between supply chains. The supply chain integration which is not only the sustainable profit origin, but also the challenge to supply chain management, is trendy today. This paper, based on the definition of supply chain, analyses its bottleneck and the ultimate object. This paper laborates on the necessity and inevitability theoretically, explains the huge value of the supply chain integration from model-based research, and then brings forward the new idea of an outstanding supply chain integrator.

Key words: supply chain; integration; supply chain integrator

1供应链知识简介

供应链(Supply Chain)是指企业的整个业务流程是由多个企业共同参与的,并且是上一个业务流程为下一个业务流程提供物料或服务,由此形成了一个环环相扣的链条,链条上的企业所组成的序列或企业业务流程网络形成了企业的供应链。随着顾客需求的多样化、企业竞争的加剧以及市场变化不确定性的增强,企业与企业之间的竞争已经逐步转变为供应链与供应链之间的竞争,供应链的管理显得十分重要。

供应链管理(SCM)是在满足服务水平需要的同时,为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品。并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。SCM 包含从终端消费者到初始供应商的企业整合过程,为消费者提供产品、服务、信息和增值服务。供应链管理强调的是整合过程。

在实际的管理过程中,企业用户使用SCM的终极目标可以概括为以下四点:

(1)供应链信息实时可视性;

(2)整个供应链精细化协同;

(3)快速响应客户需求;

(4)系统架构灵活适应性。

上述4个企业实施SCM的终极目标,描述起来很简单,但是所涉及到的技术内涵却远非那么简单。至今还没有哪家SCM厂商宣称能够帮助企业完美实现这些目标。那么,实现这些终极目标的瓶颈是什么呢?

调查发现,系统的标准化、开放性、灵活性、整合力这四个关键问题成为SCM性能提升的重要阻碍。这4个关键问题是相互关联的,没有标准化就谈不上开放性,而缺乏开放性必然降低系统的灵活性,当系统的灵活性低下时,就根本谈不上整个供应链网络的整合能力。

2供应链整合的价值

2.1理论分析

价值最大化是企业经营的最终目标,供应链整合可以实现资源的互补与共享效应,增强市场创造力与快速响应能力,获得规模经济。

2.1.1实现资源的互补与共享效应

供应链各环节所要求的生产要素各不相同。各企业或部门都只能在“供应链”的某些环节上拥有优势,而不可能拥有全部的优势。尤其目前好多跨国公司是直接通过收购或合资的方式在海外拓展,这样公司集团内部资源的配置会更加的不平衡。所以在某些供应链增值环节上,本企业拥有优势,在其余的环节上,其它企业可能拥有优势。为达到“价值最大化”的协同效应,彼此在各自的关键成功因素——供应链的优势环节上展开合作,可以求得整体收益的最大化。

2.1.2增强市场创造力与快速响应能力

把经营过程中的有关各方如供货商、制造工厂、分销网络和客户等纳入一个紧密相连的供应链体系中,合理地安排企业的产、供、销活动,可以使企业有效利用资源,快速高效地进行企业经营管理,以期提高企业效率和增强市场创造力。

供应链整合的应用必须在实施业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR)的基础上才能获得最佳的应用效果。供应链整合的实施与企业的组织结构、经营机制、业务流程、管理职能、管理方法等有密切的关系,而BPR 的应用可以很好地解决这些问题,对实施供应链整合是一个巨大的帮助。同时,信息技术的飞速发展,从根本上改变了企业收集信息、处理信息和利用信息的方式,同时也为企业BPR提供了前提条件。BPR可以去除企业业务流程中无效的工作环节、调整企业组织结构,实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织结构的转变,提高企业对市场动态的响应速度,进一步避免信息上传下达的阻塞和失真。

2.1.3规模经济

追求规模经济效应对进行供应链整合有着重要的战略意义。也是进行供应链整合的重要动机之一。

规模经济是指随着生产和经营规模的扩大而出现的成本下降、收益递增的现象。规模经济带来的收益,反映为企业生产经营成本的降低,企业供应链整合,一方面可以对企业资产进行补充、调整,达到最佳规模经济要求,壮大主导产品的生产经营规模,实现大批量专业化生产,提高技术熟练程度,提高劳动生产率,降低产品成本;另一方面大规模生产便于实行大量销售和大量采购,从而节省购销费用,获得规模收益。此外,进行供应链整合后企业由于有较强的市场控制力,在讨价还价、市场开发等方面较之小企业更容易获得利益。

市场竞争日益激烈,企业的竞争就是供应链的竞争,我们已经看到不少企业正是在供应链管理上高人一筹,为企业节约了成本,提高了效率。整合供应链是必然的,也是必要的。

2.2构造模型分析供应链整合创造巨大价值

2.2.1模型假定

(1)本文研究对象是一个仅由两家规模相当的企业为制造商和零售商——所组成的一个最简单供应链。

(2)产品生命周期很短。

(3)制造商和零售商是分别独立进行价格决策。

(4)最终消费者需求只取决于零售商的定价。

3如何做一个成功的供应链管理者

通过以上的分析我们知道供应链的整合可以给供应链的企业带来巨大的利润,同时我们也清楚供应链整合面临着巨大的风险和障碍,要实现供应链管理的四大终结目标,企业面临着巨大的挑战。供应链管理者的作用显得日益凸出,如何才能成为一个合格的供应链管理者?

“供应链整合者”,也称“供应链管理者”,这个人一般会对“来于尘,归于尘”的过程感兴趣,即生产原料被从地里采集到以废弃物的形式回到土壤中的过程。供应链管理者的目标是增加整条供应链的利润。作为一个合格的供应链管理者首先应具备相当的知识、基本的素质和能力。

3.1需要具备的知识

(1)国际贸易和通关的知识;

(2)仓储运输专业知识;

(3)财务成本管理知识;

(4)外语知识;

(5)安全管理知识;

(6)法律知识和其他知识。

3.2必须具备的基本素质和能力

(1)严谨周密的思维方式;

(2)团队合作和奉献精神;

(3)信息技术的学习和应用能力;

(4)组织管理和协调能力;

(5)异常事故和应急作业的处理能力;

(6)物流质量的持续改进能力。

3.3应注意问题

供应链管理存在许多的盲点,如进货供应链通常不与出货供应链联系;生产者没有有效的方法及时间向原材料供应商修改已提交的订单;许多企业有许多工厂和相同的供给商,却看不到所有工厂对原材料的整体需求,也没有协调整体的进货运输;许多大公司的国际运输没有集中的订单处理系统等,因此一个合格的供应链管理者除了具备以上的基本知识、素质和能力之外,在实际的管理过程中还应注意以下问题:

(1)重视客户的需要(包括客户的客户的需要,客户的客户的客户的需要),真正了解他们现在需要什么,以及将来会需要什么,了解客户的需要是最重要的一步,只有真正了解客户的需要,你才能够让供应链提供客户所需。

(2)和营销、销售人员一道协助你的客户扩展业务。实际上,一条经过整合的供应链的特点可能是销售或采购人员的数量很少,甚至为零。从事物流和生产的人员是仅存的业务人员。

(3)知道你的客户究竟想让你以何种方式交付货,这种方式也许不同于你通常的做法。这时就需要对原有的结构和系统进行调整。

(4)考虑带着你的供应商一起去走访你的客户,甚至是带着你的供应商的供应商去走访你的客户的客户。

(5)了解供应商的进货渠道以及他们的价格驱动器。通过对供应商所提供的货物变化的分析,全面了解这些变化可能带来的影响和后果 对这方面有了充分的认识之后,有关价格变动的讨论就不带有任何个人的感情色彩。

(6)了解供应商是如何加工原料的,协助他们降低运作过程的成本,让他们只从事切实有助于你的企业和其他企业增加收益的事情。或许供应链的一个成员正在从事的工作由另外一个成员来做,成本会降低很多。

(7)判断供应商或客户会产生什么样的废弃物,主动与之合作来处理掉这些废弃物。一个公司的废弃物可以是另一个公司的原材料。例如,在一次现场走访中你可能会注意到堆放在角落里的剩余的货架,在接下来的一个星期里你又可能听说另外一家公司需要一些新货架。除此之外,一方剩余而另一方短缺的还有可能是机器、桌子,甚至是人!

(8)标准化循环包装—尽量使用标准化的包装,对于那些经常性购进的物品,使用可回收利用的包装大有益处。

(9)全面整合供应链各环节的物流。例如,如果你的几个供应商有货物要运到某地,你要考虑他们是否可以共用一个集装箱以降低成本,你是否可以雇佣同一个货运代理和使用契约仓库。

(10)使用可以降低运作成本的系统,例如,Kanban、VMI、Seltbilling、寄存长期定单和EDI,这些系统也可以减少库存量,增加及时配送。切记一点,如果供应链整合因降低自己的库存量而导致其它环节上的库存量增加,那么他将一无所获。供应链的目标是降低整条供应链的成本。简单地把成本从一个环节转嫁到另一个环节也许是一个很好的购买策略,但其在供应链整合中却适得其反。

(11)集中供应链内的开支。例如公共电话、租用汽车、办公场所、防护用具、计算机、印刷品和文具等。通过把供应链内的开支集中在一起,你可能降低每个成员的成本,这种做法背后的好处是将客户和供应商紧密联系在一起。

(12)采购人员的目标是减少供应商的数量,供应链整合者能通过建立互惠贸易增加供应商的数量,变客户为供应商。因为互惠贸易能够确保回款,所以在经济不景气时期开展互惠贸易大有帮助。

(13)显而易见,诸如电子商务等技术手段的使用也大大降低了供应链内的成本,这些技术都需要最优化。

(14)让你的供应商在你那印刷精美的宣传手册上做广告或是在你的网站上做广告。这样做不但可以降低你的成本,而且还给你的供应商提供了接触其它市场的机会。

(15)在新产品研发之初降低成本。一个新产品越是接近正式投入生产,越是难以找到降低成本的方法。在新产品研发之初就把供应商和客户联系在一起, 巨额成本就会在生产运行过程中被节省掉。

4结束语

整合供应链可以成为一个企业的核心竞争力,在企业的运行中,供应链管理者的决策和行动将直接影响企业的利益。在全球贸易环境下,供应链管理者任重道远。

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