６ＳＩＧＭＡ在物流企业中的应用研究

常　杰

摘要:6SIGMA(六西格马管理)是企业界的一项新的管理方法和经验,它是一项系统的量化管理工具。文章通过从“什么是6SIGMA?”,“物流企业为什么要实施6SIGMA”?以及“物流企业实施6SINMA战略管理过程”方面,证明企业在实6SIGMA后,可以明显提高顾客的满意度,增加收益,降低成本,缩短周期,实现依靠质量取得效益,达到企业,员工,顾客三方都满意的目标。

关键词:六西格玛管理;物流企业;成本

中图分类号:F279.23 文献标识码:A

Abstract: 6SIGMA are a new business management methods and experience, it is a system management tool to quantify. This article from the“What is 6SIGMA?”,“Why should the implementation of logistics enterprises 6SIGMA”? And “logistics enterprises 6SINMA the strategic management process”, thus show that the business in real 6SIGMA can significantly improve customer satisfaction, increase revenue, reduce costs, shorten cycle, depend on the quality of the realization of benefit to businesses, employees, customers were satisfied with the tripartite goals.

Key words: 6SIGMA; logistics enterprise; cost

1什么是6SIGMA管理

所谓“西格玛”:来自希腊字母“σ”,“西格玛”是它的读音;在统计学中,σ作为一个统计特征数,在正态分布中代表了总体标准差,描述质量特性x与正态总体均值之间的离散程度;依此原理,假设正态分布曲线涵盖的总面积为1,在正态分布无偏移的理想状态下,±3σ水平代表了正态分布曲线涵盖的面积为99.73%,也就意味着产品合格率为99.73%。实际上还是基于上述统计学原理,因而摩托罗拉、通用电气等公司在设定平均数偏移±1.5σ的情况下,计算出过程的±6σ水平为3.4ppm,也就是每百万次机会缺陷数为3.4。为表示与以往的区别,使用“6SIGMA(六西格玛)”质量水平来表示(如图1、2、3所示)。

2物流企业为什么要实施六西格玛

2.1中国物流发展现状

中国物流业按照现代物流业发展的特点衡量,尚处于起步发展初期,与物流发达国家和地区的物流发展水平相比,从现状方面分析,中国还存在不小的差距。中国物流基础设施和装备初具规模,但内在质量及运作效率亟待提高,中国的专业化物流服务刚开始起步,物流总体质量方面的潜力尚待大力挖掘。

2.2物流企业实施六西格玛的必要性

在当今的市场环境中,任何一种产品要长期维持它的竞争优势是非常困难的。同类产品或服务的竞争不可避免的将矛头集中于定价上,即降低价格。如果物流企业提供服务的成本仍维持不变的话,显然单纯降价将会影响到公司的利润以及长期生存的问题。

成本包括两个部分,一个是生产成本或服务成本,另一个是被隐藏的劣质成本(COPQ)。COPQ反映了整个过程中存在的问题所造成的影响,包括劳动力成本、返工的作业成本、装卸成本、报废品成本以及一些非增值活动,如重新提供服务等。六西格玛追求的是减少这些隐藏的劣质成本来提高利润底线(如图4所示)。

业务过程中实施六西格玛所产生的立即效益包括运作成本减少、作业能力提高、市场份额增加、客户保留、周期时间缩短以及缺陷率降低。

2.3实施六西格玛能给物流企业带来什么

2.3.1是对物流服务流程的改进

我们知道六西格玛对现有物流流程的改进,主要针对物流产品/流程的缺陷产生原因从根本上予以消除,不断改进,使流程趋于完美,六西格玛黑带的全部心血和全部精力都放在流程改进上,为了追求完美、不断突破,黑带们经常寝食不安,但改进是有极限的,试想不论你如何改进,就算制造等后续过程一点都“不走样”,产品充其量也只能达到设计的固有质量。据国外调查统计当改进使流程水平达到约4.8西格玛水平时,就再难以突破,我们经常说的“五西格玛墙”,就是指这个“突破极限”,此时即是你增加投入虽然可在一定程度上提高绩效,但可能会得不偿失,此时我们就应当选择六西格玛设计,对现有流程再设计。这是指已存在流程的情况。如果是开发新产品、新业务流程,那当然一开始就应该用六西格玛设计,以一个物流服务产品的质量形成为例,质量主要由需求分析质量和设计质量决定的,设计质量决定了产品的固有质量。

6SIGMA管理包括了服务以及工作过程。因此,六西格玛管理同样适用于物流企业。西格玛(σ)是标准偏差,用标准偏差来衡量质量,能反映目标值的偏移程度。在运用统计方法测量偏差时,作为一种用于控制、改善过程以数据驱动的方法;应用于物流企业可以明显改善其作业流程 。

典型六西格玛方法包括5个阶段,简称DMAIC(Define定义,Measure测量,Analyze分析,Improve改善和Control控制)。每一个阶段都有相应的工具和技术。

定义阶段是成功实施六西格玛方法的基础,其目标是确定项目的目标和范围并收集过程信息。关键是明确顾客的需要和期望值。

在测量阶段了解需要改善的过程和顾客的重点要求后,该阶段主要运用数据收集技术来测量当前的情况,找出可能改善的机会,并提出测量改善的基准。

分析阶段主要是分析数据,并在基础数据的基础上找出问题的来源。其主要结果是检验和证实分析结果。

在改善阶段提出和实施解决问题的措施,并用实际数据来检验实施的结果。

在控制阶段,通过过程改善前后的分析,评价解决措施和计划,完善解决措施,总结经验并提出今后建议,通过标准化和对下一阶段的预测来保持过程持续的改善。通过以上过程的控制,从而使物流的流程更加优化。

2.3.2六西格玛设计还可以为企业带来多方面的收益

我们一再提到六西格玛设计可以在提高质量、提高产品可靠性的同时降低成本、缩短研发周期、减少维修成本……,如此之多的好处已远远超过了一般人的想象力,好像是天方夜潭,天下那有这般好事?事实确实如此,开展六西格玛设计的企业最有发言权,而那些聪明的人总是相信事实,六西格玛设计为企业带来的收益有目共睹,不然世界最富有、最聪明的比尔盖茨为什么会宣布今后该公司所有产品都要进行六西格玛设计呢? 六西格玛设计可以使企业从以下方面获得利润:

(1)当产品满足顾客需求,提高了本公司产品在市场的占有率,销售量增加带来利润的增加。

(2)产品质量超出了顾客的预期,生产具有魅力质量的产品企业就有提高价格的理由,提价为企业带来利润。

(3)六西格玛的健壮设计(参数设计、容差设计)使产品实现了低成本下的高质量,经过参数设计的产品其理论成本必然下降,即原材料等成本下降为企业带来了直接的经济效益。此外高质量意味着产品质量稳定,产品良好的稳定性,也减少了内外质量故障等劣质成本,同时还为企业降低了管理成本。

我们知道单位产品的利润=价格-作业成本;作业成本包括理论成本、劣质成本、管理成本等,六西格玛设计在优化设计阶段达到作业成本下降,产品质量(稳定性)提高,为企业带来的利润近在眼前。

六西格玛的健壮设计还使产品具有了很高的抗干扰能力,这是健壮设计的又一显著特点,就是说同一产品不论在西藏还是在海南的环境下都能发挥其功能,在操作方面不论你是熟练的老手还是新手,产品都会稳定运行。产品的抗干扰能力使产品的可靠性提高,使制造企业的维修费用和使用者的运行费用同时下降,对企业有利润,对社会有好处。

六西格玛设计还使产品的设计修改次数降低,研发业务流程周期大大缩短,不仅使产品能及时进入市场,为企业带来新的效益增长点,还降低了产品的成本,一举多得。

进行了六西格玛设计的产品在服务的过程减少了缺陷机会,也减少了改进的工作量,使企业可以真正实现哑铃式的管理模式,增加开发人员力量进行真正的预防,减少现场忙于改进的“救火队员”的工作量,使企业质量管理工作进入良性循环。

3物流企业实施六西格玛战略

3.16SIGMA方法的基本思路

3.1.16SIGMA方法的基本前提

具体了解什么对顾客是最重要的“Y”

测量当前状态,判断是否达到目标

如果没有满足顾客要求,降低缺陷水平

围绕目标行动

降低波动,直到缺陷最小化

控制输入“X”

保持绩效Y=fX

3.1.26SIGMA揭示的内在联系Y=fX

Y X1,X2,…,Xn

应变量自变量

输出过程输入

效果原因

症状问题

监控控制

为了达到目的,我应该关注X还是Y?如果在X上做得很好,为什么要不停的检测和测试Y?像过去的做法一样,关注X比Y更重要。

3.2六西格玛物流管理的实施

3.2.1六西格玛物流管理的实施流程是按DMAIC五个步骤进行的

定义阶段成功实施六西格玛项目的第一步,需回答下述问题:

(1)我们需要关注的是什么问题?

(2)目标是什么?我们应何时达到这个目标?

(3)受到问题影响的客户是谁?

(4)对于手边处理事件的关键因素是什么(CTX)?

(5)所调查的过程是什么?

定义(define)问题,即确认机会。六西格玛物流管理应关注创造产品提供服务的流程,注意流程与流程之间的联结,确定顾客的关键需求并识别需要改进的过程。在定义阶段,应将精力集中在企业能够解决的问题上,而不要只抱怨那些无法解决的事情,如交通阻塞等。同时,还应将改进项目界定在合理的范围内。如物流运输中要把货物尽快送到顾客手里,不必非要加快车辆速度,有时只要简化托运手续的办理过程就可取得花费少但收益大的效果。

测量阶段是验证问题生效或再次定义问题。它也是通过下述方法来寻找问题根源的阶段:

(1)根据过程测量来确定问题的重点和范围;

(2)采用关键数据来识别主要因素或关键少数根原因。

测量(measure)状态,即收集数据。通过对现有过程的测量,确定过程的基线及期望达到的目标,识别影响流程绩效的过程参数,如安全库存量、物料搬运次数、机械完好率等。在测量阶段,物流企业可以运用标杆管理,通过观察竞争对手或其它领域的公司在同样问题上的比率来制定一个标准,以便对测量的有效性做出评价(如图5所示)。

分析阶段是将所确定实际业务或运作中的问题转化为量化的、可统计的问题。通过从六西格玛“工具箱”中运用合理的统计工具,我们可以:

(1)发现我们所不知道的;

(2)证明我们已经知道的。

分析(analyze)数据,即解释原因。通过分析,确定流程的能力和速度;确定差异的来源和时间瓶颈;确定过程的关键因素。在分析阶段,最应该回答的主要问题是,为什么会出现缺陷以及如何弥补缺陷,而不要只关注问题的症状。应当按照物流系统的各个构成全面分析原因,不要偏颇。一些情况下,企业花费大量的精力试图优化运输路程,却忽视了低效的物料搬运系统在浪费大量时间,结果没有找准问题的真正原因。如果通过分析能回答缺陷何时出现,出现在什么地方,多长时间出现一次,则表明通过分析已获得了改进所需要的资料(如图5所示)。

改进阶段的重点是发现引起问题的关键变量(输入)(如图6所示)。然后寻求:

(1)制定能够表述问题根源并能实现目标的行动或解决方案;

(2)确定可行性方案;

(3)根据所制定的目标,以最低的成本或损失来评估这些解决方案;

(4)对问题所采取的行动和长期解决方案进行有效性测试。

在控制阶段,所制定的测量方法是确保过程得到持续监控,以维持产品/服务质量的一致性。

项目的所有者最终要进行财务计算,要追溯一段时期的财务收益,通常为12个月。

控制(control)新流程,即监控绩效。确定方案后,为确保项目计划能合理实施,黑带团队须监控流程、测量结果。控制阶段的目的就是使改进后的流程程序化,并通过有效的监测手段确保所获得的收益能得到长久的保持,直到有新的知识和数据表明还有更好的操作方法,需要重新定义流程并重新开始。

六西格玛所有活动的核心是黑带,他是执行六西格玛项目的全职人员。黑带相当于项目的领导者,其团队成员由与该六西格玛项目有关的各职能部门的代表组成(如图7所示)。

改进(improve)状况,即开发方案。在确定了哪些关键质量特性(CTQ)达不到期望值后,黑带团队就要关注于寻找优化过程输出的方案。利用分析数据所得到的因果关系,设计、改进和优化物流过程,以满足标准的需要。如根据商品的周转和销售对象不同,将保管场所和配送方式差别化;对作业和订货实施标准化以及物流计划化等,都是提高顾客满意度的具体方法。

在六西格玛物流管理的DMAIC步骤中,对需要完成的每件事情、每个步骤都应制定日期,没有最后期限,就跟没做事一样。同时,给黑带团队中的成员分配具体的工作,并做好记录,让大家明白谁来做、做什么、何时完成,这样责任感就油然而生了。

利用自上而下、上下结合的方法,从物流企业的每一个角落系统地收集意见和建议,选择能为企业带来最大收入、有最大改进余地且能带来最大节约并使顾客满意的问题,作为六西格玛物流管理的项目。

六西格玛物流管理是通过有组织有计划地实施六西格玛物流项目而实现其经济效益的,也是通过六西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此,六西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义。

参考文献:

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