施工企业成本管理存在的问题及对策

谢家兴

摘要：成本管理是企业管理活动中永恒的主题，成本管理的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。文章分析了施工企业成本管理存在的问题，并提出施工企业成本管理的对策。

关键词：施工企业；成本管理；责任成本

中图分类号：F275.3文献标识码：A

文章编号：1674-1145(2009)06-0093-02

成本管理是企业管理活动中永恒的主题，成本管理的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。随着改革开放的不断深入，市场经济体制的不断深化，施工企业之间的竞争也越来越激烈了，如果施工企业想要在激烈中站稳脚跟，加强成本管理是必要的手段。

一、施工企业成本管理存在的问题

笔者认为，施工企业成本管理存在的问题主要表现在以下几方面：

(一)成本管理观念不适应市场经济的发展

目前，很多施工还沿用计划经济时代的施工管理观念，传统的成本管理核算只是被动地记账、算账，其重要任务是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配，很少在成本控制方面作出必要的反映和会计监督，在成本管理方面缺乏有效的成本制度，也无有效的成本分析和成本考核，成本开支的随意性很大，导致企业的工程干完后成本才被反映出来，这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用，也不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，这样就给企业成本的控制增加了难度，导致企业成本的增加。

(二)不能充分反映企业真实信息

要实行全面、科学的成本管理，必须保证有真实的、及时的、完整的成本信息。这就要求项目的各种原始记录、基础资料、会计凭证等基本数据必须准确、及时、完整。只有如此，才能如实地反映各时期的生产耗费及施工全过程的基本情况，才能为成本的定期分析及信息的反馈做好准备，也才能为项目的经营决策提供准确依据。目前造成部分施工企业成本管理混乱，最主要的原因就是企业成本管理基础工作不扎实，资料不全，造成项目过程控制混乱，无法核定单项工程盈亏水平及项目当期盈亏水平，只能是秋后算账，完工后盖棺论定，结果损害了企业的利益。

(三)责任成本管理不到位

施工企业成本管理涵盖了成本控制体系的建立、成本内控制度及工程台账的建立、会计核算及会计信息系统、考核评价、信息反馈、成本监督等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的，整个体系的建立对施工企业各部门的责任成本全面管理有着指导性的作用。但是，目前施工企业各部门成本管理过程中，仍存在着许多问题，要么是不签订责任合同，要么是签订合同后不考核、不奖罚，造成责任成本管理工作在许多部门是“流于形式”，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。

二、进一步加强施工企业成本管理的措施

(一)强化员工的成本管理意识

强化员工的成本管理观念，最基本的是企业要加强对成本管理工作的领导，要对企业所有员工进行宣传，增强所有员工成本意识。对企业成本产生影响的主观动因就是成本管理观念。如果施工企业能对其加以重视，巧妙地运用起来，对于改善企业成本管理工作具有积极的现实意义，可更有效地降低企业的成本提高效益。要树立正确的成本管理观念，笔者认为，可以做到以下方面：一要将成本管理的观念融于企业文化建设中。定期对企业的全体员工进行培训教育，要求企业各级负责人及员工充分认识到企业成本降低是企业竞争力的核心内容，促使每个员工都对成本管理和控制有足够的重视。二要建立健全的激励机制。在企业日常成本管理中，逐步形成员工的民主和自主管理意识。加强全体职工人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，达到代价最低的、降低成本最有效的管理方式的目的。三要通过企务公开、员工大会等形式公布全体员工成本管理的情况，哪方面做得比较好，哪方面还存在问题，养成员工能够自觉将生产经营活动与成本、收益进行挂钩考虑的习惯。通过以上的措施，可以达到强化员工成本管理观念，从而进一步加强施工企业的成本管理。

(二)加强工程投标成本的管理

施工企业工程标价的高低直接关系到效益的好坏，中标与否就成了企业生存的必然因素。投标过程也是成本费用耗费的过程，也是社会攻关过程。包括标书费用、差旅费、咨询费、办公费、招待费等。据调查，发生的投标费，相当于正常企业当年完成总产值的1％～1.5％。其中未中标的费用占三分之一强，这是一项不小的开支。因此提高中标率，节约投标费用。成为降低成本费用开支的一项重要内容，这就要求施工企业，要建立专门的投标机构，负责招标信息的收集，研究国家产业政策的投资方向，为企业创造纵深的信息库。对社会公开招标的工程，不能盲目应投标，而是要有的放矢，有一定把握的才能投标。同时对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制。规范开支范围和数额，并落实投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，可专设科目并按费用性质进行核算，期终再按费用性质转入管理费有关科目。

(三)加强项目责任成本的管理

项目责任成本，实际上是项目利润为零的预算。执行结果有利润，利润越多说明项目成本管理越好，反之，亏损越大，说明项目成本管理差。因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。加强项目责任成本的管理，就应该做到以下方面：一是控制项目部的现场开支。这主要根据实际情况，如项目部人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费，业务招待费、通讯信费等重点费用要核定标准、总额控制。二是控制项目工、料、机编制成本开支。这部分成本控制，关键抓好两点：一方面，材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量，价格控制计划，防止超消耗损失；另一方面，机械费要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先任务安排时要考虑这一点，防止靠外包队伍完成任务，而自有机械闲置不用情况发生。在施工中如发生机械闲置，可采取对协作队伍出租的方式提高使用率。防止自有机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。三是合理确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件，用甲方对工程管理的办法，要求分包队伍，包括合同的签订，预付工程款，保函、质保金的扣留等。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付和工程质量、工程进度不合要求等问胚的发生。目前，分包工程比例越来越大，管理不好，容易发生问题，总部要加强这部分工程的监督检查。项目部财务部门对分包工程要建立台账，按照合同号，分包单位记录工程进度款支付，代购材料的扣还等情况，避免透支工程款。

总之，任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。