煤炭资源整合中的财务风险防范

李立明

【摘要】本文立足于汾西矿业集团实际，结合当前煤炭资源整合的紧迫性，从煤炭资源整合的地位及方式方面，指出了在整合前期、中期及后期过程中，财务风险的出现、规避，以及整合失败后的补救策略。

【关键词】资源融合；风险；防范

一、煤炭资源整合的意义

煤炭资源整合是由政府主导的。从我省的实践来看，煤炭资源整合采取了两种方式：对于非法煤矿。由政府通过行政手段进行关闭，并无偿整合，这种方式体现了强烈的政府意志，可以看作是政府行为；对于合法煤矿，则在政府的引导下，由企业自己决定运用产权交易等手段进行整合，虽然这一过程中政府干预不可避免，但它的基础是市场，应视为一种市场行为，须遵循市场经济的基本规则——平等、自愿和协商，并严格按照法律规定进行操作，以防止不公平现象的发生。从本质上说，煤炭资源的有偿整合，属于公司并购和改制的法律范畴。开展煤炭资源整合功在当代，利在千秋，对大型国有煤炭企业来说更是难得的发展机遇，通过整合，国有煤炭企业扩大了资源占有量，增强了发展后劲。

二、煤炭资源整合的形式

煤炭资源整合的方式有两大类：一类是不改变企业产权的整合方式，如托管和租赁；托管和租赁虽然规避了企业并购中的敏感问题和操作难点，但是由于这两种方式在法律上没有严格的程序界定，而且没有实现所有权和经营权的完全分离，因此属于过渡性的改制方式，在实际执行过程中容易变形，不但不能实现资源整合的目的，而且容易导致后续一系列的法律纠纷。因此在此次资源整合中，这两种方式的适用范围不会很广泛。

另一类是改变企业产权的整合方式，如并购。并购的内涵非常广泛，一般是指兼并和收购。兼并又称吸收合并，指两家或者更多的独立企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权，故可进一步分为资产收购和股份收购。从本质上说，并购是企业的一种投资行为，是企业进行资本运作的一种形式。此次资源整合的主要目的之一是实现国有资本在煤炭领域的控制，因此企业并购将成为此次资源整合的主要方式。就山西焦煤汾西矿业集团的整合而言，就是这样做的，如：孝义整合的有峰峪、晋帮等6座煤矿；晋中整合的有南头沟、三尺等12座煤矿；沁源整合的有和达等6座煤矿；汾阳整合的有金平、众富等11座煤矿；交口整合的有昌平、马蕊沟等6座煤矿；宁武整合的有狮子沟、石窑沟等15座煤矿；交城整合的有鑫峪、西柳两座煤矿；隰县整合的有梁家河一座煤矿。

三、财务整合中的风险来源

(一)前期财务问题爆发

一方面，并购中总存在为一项并购活动的付出是否恰当的问题，如果并购时支付过多，而在后期的财务整合中，并购方将面对因高负债而引起的财务结构恶化，任何一例并购活动均不可避免地涉及大量资金的运用，任何一种资金来源渠道都存在潜在的风险。企业采用融资方式完成并购后，将分别面对各自的问题。处理不当。将会导致财务整合的失败，并引发并购的失败。

(二)目标企业的资产重组问题

这就要求并购企业应及时处理目标企业的资产和负债问题。例如，收购方在接手资产流动比率较差的企业后，没有立即采取措施，妥善处置其不良资产，则目标企业的亏损将加重企业前期筹资目起的包袱，造成并购财务整合的失败。

四、财务整合中存在风险的影响

(一)不能发挥财务管理在公司运营中的重要作用

任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务管理体系，就不能健康成长。财务体系被破坏到一定程度，最终必将导致企业破产或被并购。

(二)不能发挥企业并购的“财务协同效应”

如前所述，企业之所以并购或重组，主要是追求财务协同效应。财务协同效应是由于税法、会计处理等内在规定的作用而产生的一种纯资本性效益，这些都需要在财务整合的基础上得以实现。

(三)财务整合不力

并购方对被并购方的生产经营实施有效控制，并作出及时、准确的决策，其重要前提是具有充分的信息。财务具有信息功能，也是并购方获取被并购方信息的重要途径。但一般而言。并购双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致，并购企业客观要求统一会计口径，才能实施有效地控制。而财务整合非常复杂，远远超过财务报表的合并。

五、财务整合中风险的防范措施

(一)整合前进行周密的财务审查

主要包括对并购企业自身资源和管理能力的审查和对目标企业的审查。审查的目的：一是为并购企业的运行提供可行性分析；二是通过审查可以及时发现被并购企业财务上存在的问题，以利于在整合过程中有的放矢，提高办事效率。

(二)整合后进行严格的财务控制

整合前的财务审查是保证财务整合成功的前提，整合后的财务控制是保证财务整合有效实施的基础。整合后的财务控制一般包括四个方面：并购企业责任中心的控制、成本控制、现金流转控制和风险控制。

(三)加强财务管理，财务人员实行委派制

加强对整合矿井的财务人员管理是财务控制的关键，首选方式是实行财务人员委派制。集团公司财务人员被委派后，全面负责被整合矿井的会计核算和财务管理工作，掌握着被整合矿井经济运行的第一手资料，对矿井管理者的行为信息有着充分的了解；同时，委派财务人员的人事和经济利益独立于矿井管理者的控制之外，可以客观公正地提供包含矿井管理者行为的真实信息，便于各股东客观真实了解被整合矿井生产经营状况。

(四)制定并购整合失败的补救策略

并购后企业如果不能实现财务上的协同效应，将对并购的成功及并购后企业的发展造成严重影响。因此。并购前企业应制定出有效的财务策略，一旦出现财务整合失败就可以从容应对，以免造成更大的损失。这些财务策略包括：

1套利出售。并购方在完成并购后，妥善处理被并购企业财产，可将不符合经营战略的资产出售，以抵消筹资所引起的债务。也可采取各种方式将不良资产转让出去，以减少财务风险。

2果断撤资。并购后，如果出现某些预料之外的情况，使得并购整合的结果与原来设想制定的战略规划差距较大，或者因企业生存环境发生变化使并购目标不能实现，企业应果断撤资，以降低财务风险，避免持续下去造成更为严重的损失。

汾西矿业集团公司在这次煤炭资源整合中，要成为抓住机遇、出资合理、规避风险、稳中求胜的大企业大集团。