企业培训外包与高承诺ＨＲＭ的关系探讨

汪显珍

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

内容摘要：本文依据战略人力资源管理理论，从学习型组织视角分析企业培训外包对高承诺人力资源管理（HRM）、团队学习与绩效之间关系。在对广东企业调研的基础上，发现现阶段企业培训外包对其实践具有显著效应：通过提升员工价值空间，引导企业团队进行探索式学习和利用式学习，以期为企业学习及提高组织工作效率进而提升企业核心竞争力提供理论借鉴。

关键词：学习型组织 培训外包 团队学习 高承诺HRM

企业在不连续的发展过程中（吴刚，2007），管理层主要通过战略行动模式，来体现他们对企业的使命感、市场理解力与实践力，其中管理层协调企业各种有形资源与无形资源能力，将不同技术、知识融合产品创新能力，以及整个组织工作效率已成为企业核心竞争力主要标志。

企业培训外包的理论脉络

由普拉哈拉德和哈梅尔提出企业竞争源泉在于有核心竞争力以来，企业学习变得越来越重要。理论上讲，通过学习，可以建立起“共同愿景”，使员工具有对未来信心、对现实吃苦耐劳精神，可以有效理解企业战略安排，以及给予企业发展的动力支持，牵引员工朝着企业目标努力。然而，在实践中，“共同愿景”固然可以帮助员工实现“自我超越”，但终究无法使每个员工都能如愿以偿；“共同愿景”虽然规划了企业目标和未来方向，也并非意味着企业在非均衡分配体系就能真实地凝聚全体成员。企业经验曲线概念告诉管理层，既然学习的重要性如此突出，那么，寻求企业组织可持续学习以及提倡采用学习方法为解决企业组织实施战略中出现的问题就显得意义重大。因此，本文以此为基础进行分析梳理，企业之所以成为学习型组织，应具有的前提条件和学习形式等方面问题。

遵循理论脉络，笔者在对广东省规模较大企业典型调研中发现，首先，不同类别的企业已初步建立起学习型组织，普遍将管理层学习与员工学习有机地结合在一起，通过企业人力资源管理机制发挥作用。其次，通过深入走访和调查发现，被调查企业中绝大部分实行高承诺HRM。不仅如此，在这些被调查企业中，通常的做法就是选择培训外包。这里所谓学习型组织是指能自主地适应环境变化，自行建立学习机制，分工协同，自行整合资源，进行知识创新、自我变革和演化，不断提升核心竞争力，实现可持续发展的自组织系统 （郭晓君等，2004）；所谓高承诺HRM是指整合个人成长的HR实践，使之成为理想的员工管理过程。

本文研究就是基于学习型组织视角，分析企业培训外包与高承诺HRM之间关系，试图对企业的人力资源管理政策选择有所启示。本文认为，具有针对性培训外包，化解了企业高承诺HRM两难境地；推进学习型组织使“知识存量”与“知识流量”融合，从而产生了企业真正的创新；进一步扩展培训外包在企业的杠杆效应。企业通过实行高承诺HRM增强凝聚力，使员工更具有风险意识同时又对自身人力资本提升产生需求。高承诺HRM可很好地解决较大型企业学习型组织的构建，而企业学习型组织的构建反过来可促进企业高承诺HRM的政策落到实处。

企业培训外包推进高承诺HRM实现

企业两难是无处不在。企业战略制定的两难，外部体现在市场选择，内部表现企业人力资源配置以及人力资本的报酬；企业目标制定的两难表现在，是简单地追求利润，还是“以人为本”，为每个员工提供发展的空间同时实现企业利润最大化。不同选择对应着不同政策，进而产生不同的政策效果。

（一）高承诺人力资源实践的产生

对于人力资源管理来说，如何走出困境？由一些一流的日本企业创造实施的一种管理模式——“高承诺”人力资源实践以一种更为合理、开放管理方式为我国企业提供了很好范式。2008年，随着新劳动法颁布与实施，“高承诺”人力资源实践应该成为绝大部分中国企业的理性选择。其理由在于市场竞争格局处于一个相对稳定状态，企业更多不是创造新技术来进行“颠覆”，而是替代、组合、渗透、扩展等方法运用占主导；即便有新技术的创生，也是在不同资本融合中循序渐进地展开。在这样的背景下，企业人力资源开发的目标应是培养专注企业发展、具有献身精神的高承诺员工。

实行高承诺HRM，企业首先面临与成本直接有关问题，即这种高成本投入风险有多大。“高承诺”通常被认为，包括严格的招聘和甄选程序、基于绩效的奖酬体系、广泛的员工培训和开发活动、员工参与等在内的人力资源管理系统（杨春明，2007）。企业“高承诺”意味着工作保证，高的薪水和福利，广泛的培训和交叉训练，高选择性的雇佣等，在这些方面的不断投入，无疑会引起成本增加。与此同时，高承诺HRM却有利于连贯可持续的学习，员工学到他们能承担得起的责任感和主动性；把握组织整体策略，并能与所学到的技术发生相互作用，尤其在企业品质、声誉压倒一切的市场上采用它，使其更有竞争力，实行高承诺员工带来的利益有可能更高。用价值工程观点来阐述，当价值与成本之比系数大于1，则高承诺HRM有效，否则，就应该舍弃。

事实上，对于学习型组织来说，问题远不止这么简单。企业绩效目标实现与否，与员工发展关系最为密切。企业无论走小“h”道路，还是试图打通或正在尝试“H”型道路，每一种类型道路可容纳的人数是有限的，在同一时段内可解决的员工少之又少，员工发展都要经历一个很长的等待过程。要使高承诺HRM形成“兑现效应”，企业不妨在展现每一个员工较大的上升空间同时，引入即时厚积员工人力资本举措——培训。

（二）外包培训促进高承诺HRM的实现

传统企业培训更多地选择内部培训，这种培训有时是必要的，但对于提升员工市场价值以及防范市场风险与组织风险，其功能日渐式微。因此，企业不能因为外部培训可能使员工具有特异性人力资本而产生更高期望，与企业或讨价还价或“敲竹杠”，进而对此方法选择采取回避态度。不可否认，企业“两难”境遇或多或少地影响企业实施“高承诺”人力资源实践，即培训外包。如何解决此类问题？有些学者给出基本思路，如刘志彪、陈柳（2006）等从构建进入的壁垒来实现对具有风险偏好的员工进行控制。但本文认为除了调整企业内生控制变量阀值外，需要通过培训外包的形式，加大投入赢得员工信赖，通过内化规程进行员工组织特异性关系锁定以及突出对人力资本的尊重来获得其优势发挥。具体地说可表示为以下内容：

建立信任：严格的员工甄选与可信的外在化教育结合。 “高承诺”人力资源实践既涉及员工，又涉及团队合作，所以，在甄选员工的时候，企业关注员工的沟通能力、合作意识培养很有必要；优厚的薪酬福利是吸引人才的重要筹码，但是这种可见的物质激励对员工所起的作用比较有限，因此，那些实施“高承诺”人力资源实践的企业在招聘新员工时，往往并不强调具体的薪酬水平，而是强调企业能够为他们提供挑战性的工作和舒适的工作环境。然而，这种选择并非从一开始就交给“自然”，企业与员工、团队间可以先期教育建立起一种信任机制，或企业来完成，或专门教育机构替代，从有效性角度来看，后者理应成为首选。

内化规程：全面的培训与可操作规程的教育结合。如果要想使员工能够有效率地开展工作，企业必须通过广泛的培训弥补员工知识与技能的差距，加强他们在小组中的沟通协调能力，提高员工和团队的技能。而“高承诺”人力资源实践正是强调给予员工更多更广泛的教育培训，并通过全面的培训将企业的战略、技术等必要信息告知员工，员工在信息、机会和授权的情况下，有能力、有信心完成任务。这一过程如果在外在教育的配合下，可以使之更为符合市场标准进行，而且能在较短时间内完成已有企业标准改造，又能在更为广泛的范围内实现企业文化嬗变。

强调人力资本：基于绩效的奖酬设计与尊重人力资本投入的教育结合。作为企业全面质量管理的组织部分，“高承诺”人力资源实践强调团队工作，企业设计有基于团队或公司绩效的奖励系统，激励员工投入工作。这样做的结果，会出现一种倾向性，即平均主义将会削弱团队创造力。为了避免这种情况发生，在企业内部通过外在教育与培训，使企业员工之间、或团队员工之间，形成尊重人力资本创造所产生的报酬，提供有竞争力的薪酬福利。

形成和谐关系：参与、沟通与构建人际关系的教育结合。企业“高承诺”人力资源实践的实施手段虽然有很多，例如，员工的工作保障、强调自我管理小组和小组生产、工作扩大化与丰富化、有竞争力的薪酬福利制度、基于小组、团队或公司绩效的激励性薪酬、全面的工作轮换、公开企业各个方面的信息、公开的沟通渠道等等，但是，由于为数不少的企业在这一方面却缺少系统性，没有很好地将它们整合，所以，员工参与、沟通实际上还未形成对企业创造力释放起到促进作用。理论上讲，企业为员工、团队提供信息、交流的机会和交流的平台，对员工、团队适当地授权，满足员工内在需求，才能激发创造热情，而在实践中，企业却无所适从，或无法对路。在这种情况下，企业依靠培训外包不失是一种明智选择。

企业培训外包推进学习型组织的发展

企业实施培训行动实质就是员工的知识、能力再造、创新和运用，员工行动所形成效益又与团队学习密不可分且相辅相成，所以，在学习型组织中，员工个体作用一般是通过团队形成。企业需要团队学习，团队已成为企业最为关键的学习单位（彼特•圣吉，2006），企业几乎所有重要决定都是通过团体做成，而后付诸行动。

企业知识理论说明，企业可以看作是各种“知识存量”、“知识流量”的组合并付诸实施，并不断地发展各种各样的知识来获得竞争优势（Grant，1996）。组织学习理论针对知识产生和变化的过程和能力，试图强调企业中团队学习和知识相互作用、相互影响：团队学习能够不断地获得知识，而知识的累积反过来又影响后继的包括团队在内的组织学习。本文用“知识存量”和“知识流量”的概念来说明：知识存量和流量相互影响、相互作用形成了知识创造的循环，就是从探索式学习促进利用式学习，探索式学习的本质是对各种各样新知识的搜寻和发现，这些新的知识大大扩充了企业的知识存量，探索式学习不断促进利用式学习把新的知识内部化。

某种意义上讲，员工更为快捷的探索式学习其直接来源于外在培训。这种外在培训激化了原有思维模式改变，在较短时间内，员工吸纳了更多信息，内外碰撞中产生新的思想、新的理念、新的技术。企业通过培训外包，使得它更注重利用式学习，同时也为探索式学习成果内嵌于企业做好铺垫。企业高承诺HRM随着内外学习有机结合，成为了企业默示性关系递延与传承的推动力。

知识无论是“存量”还是“流量”，需要在企业内部通过团队学习达到知识内化，进而转化成企业需要的人力资源。企业培训外包正是为团队学习对企业产生正向作用，这就需要具有个前提条件：具有异质性才能的员工所创造出的利润毫无保留地贡献给企业；团队成员之间形成心理默契，使合作成为最优选择。这种成因是基于：一方面在于外在培训给予员工价值信心与防范风险信心，员工对企业有了归宿感，所以必须付出；另一方面还在于如上文所述，组织之外学习具有针对性，诸如内化规程进行锁定以及突出对人力资本的尊重。

当然，企业团队学习并非如此简单。首先，当需要深思复杂的议题时，团队必须学习如何萃取出高于个人智力的团队智力。这说起来容易，但组织中常有一些强大的抵消和磨损力量，造成团队的智慧倾向小于个别成员的才智。其次，需要既具有创新性而又协调一致的行动。第三，不可忽视团队成员在其他团体中所扮演的角色与影响。譬如高阶管理团体大部分的行动，实际上是透过其他团队加以实现。因而，一个学习型的团队，可透过广为教导团队学习的方法与技巧，不断培养其他的学习型团队。

源于上面的认识，企业要完成从员工学习到团队学习层面转变，企业必须借助培训外包来获得外部教育、研究、开发机构的专业优势、社会资本优势和在企业组织中威望等方面的特质。这些机构对于企业团队学习至少有以下方面的作用：可以将团队学习的不协调或情绪波动转化为平稳的原动力，使团队创造力释放可持续化；可以有效地把企业中的探索式学习和利用式学习结合在一起，在互动中提升企业核心竞争力，为企业带来长期稳定并不断增长的收入；还可以从市场范围内帮助企业举荐合适的人选，为企业注入更为有利的人力资源。

本文举例说明，企业培训外包的普遍性。2008年，根据中国电信股份有限公司广东省公司的战略部署，顺应华为、中兴等有关厂家要求，广州、广东电信研究院制定科学培训计划，针对企业培训需求，充分发挥他们综合实力强、专业齐全的优势，全力组织好NGN及网络智能化设备维护的A+培训，为企业培养顶尖级运维人才；同时，大力开展移动通信的技术和营销策划培训以及市场分析与竞争对策等培训，并进一步加大企业所急需的网络运维、支撑系统等工作的培训力度。由此“管中窥豹，可见一斑”。

另外，从企业培训外包对团队学习、企业绩效作用进行必要实证分析，从而进一步印证企业培训外包正确性。把被调查企业按照是否培训外包进行分组，对数据整理、比较后发现，培训外包对团队学习影响有显著的差异，进而对企业绩效产生同样方向变化。出现这种情况可以作如下分析，培训外包改变着团队学习方式、态度，在广泛通过企业外部利用探索式学习和企业内部利用式学习中共同发挥着应有作用，并由此对企业绩效产生积极影响。无独有偶，有关上述结论同样在蒋春燕、赵曙明（2006）文章中也得到检验，即：探索式学习与利用式学习正相关；探索式学习与新产品绩效正相关，而利用式学习与整体财务绩效正相关：新产品绩效与企业整体财务绩效正相关等方面结论。

企业培训外包的杠杆效应分析

在传统企业架构中，价值构造决定行为背景，它们之间可能具有内部一致性，以边界和制度手册的形式表示的约束是文化顺从的一部分，它能使员工聚焦在直接和狭小的路径中，而不必将时间浪费在不相关的机会中，但是在新的竞争环境下这已经不适用了（见图1）。

现代学习型企业中基本活力和能量源自目的、共享的雄心和坚定的信念来伸展企业能力而不局限于满足。企业以培训外包为引导的背景框架之下，从员工信心提升改变着员工行为内容；从企业进行战略规划和建立绩效系统来确保；从企业团队学习、组织学习中得到企业可持续发展（如图2）。

为了引导企业建设性进行战略规划、建立绩效系统以及做好团队学习，企业可以采取多种学习形式，本文致力于强调企业培训外包，是出于培训外包可以帮助企业有效实现目标的选择，其中作用的机理集中体现在下面两个方面：

企业培训外包有助于实现高承诺HRM。为了说明结论，本文引用了罗明忠2006年对广东企业员工工作态度调查数据，通过仔细分层随机抽样来衡量企业员工工作态度转变是否与教育有关。从管理者的角度看，这个结果让人心安。员工有高的工作认同感，这与员工的满意度、激励机制和员工乐观看法紧密相关。有意义的是，上述调查中关于企业培训投入这一部分，与本文走访企业所得到的第一手数据高度吻合，也就是说，员工培训费用与企业选择培训外包联系在一起。企业培训外包促成员工有高的工作认同感，即价值感与抵御风险信心，而员工有高的工作认同感又促使企业实现高承诺HRM。

企业培训外包有助于引导员工加入团队，进行探索式学习和利用式学习。探索式学习以发现、试验、冒险、创新为特点；利用式学习则以精炼、执行、效率、选择为特点。两者区别在于对组织当前已有知识的态度：探索式学习倾向于脱离组织当前已有的知识，旨在开创全新的知识领域；而利用式学习则是在组织当前已有知识的基础上进行学习，旨在全面充分利用组织已有的知识。所以，企业在现有“知识存量”的组合基础上，引入培训外包，可以将个人学习与组织学习有机统一起来，可以帮助企业团队进行各方面的学习，并使团队变成整个组织学习的一个小单位，实现“知识流量”急速增加，从而使每个个体与团队形成共识化为行动，甚至还可将这种团体学习技巧向其他团体推广，建立起整个企业一起学习的风气与标准。在这种环境中，这种有效的学习型组织更好地促进高承诺HRM落到实处。

总之，企业培训外包选择可满足员工发展期望，使企业高承诺HRM的实质得以兑现；推进团队学习，使企业探索式学习和利用式学习变得更有效率。由此本文推断，培训外包杠杆效应在已推行这种做法的企业中将得到进一步延展。

参考文献：

1.吴刚.CEO信念、信念拓扑与战略选择权约束.华东经济管理，2007（1）

2.郭晓君等.领导科学.中国铁道出版社，2004

3.赖尔•约翰斯.战略人力资源开发.东北财经大学出版社，2007

4.蒋春燕，赵曙明.社会资本和公司企业家精神与绩效的关系：组织学习的中介作用.管理世界，2006

5.杨春明.“高承诺”人力资源管理的效应.管理科学文摘，2007

6.刘志彪，陈柳.论创业型雇员的进入行为与竞争政策.经济研究，2006