加多宝：如何抚平红罐王老吉品牌强势崛起的几处硬伤？

何　慕

从斥巨资摘得央视广告标王，到汶川大地震后豪掷亿元大秀慈善营销，到妙笔策划“封杀王老吉”、“买光王老吉”等风靡网络的软性营销，再到大手笔签约赞助2010年广州亚运会，近年来，“怕上火喝王老吉”这句中国人都知道的广告语，伴随着其外包装经典的中国红，“红”遍了大江南北。加多宝，这个靠租赁品牌大市场的港资企业，凭借精准的产品定位与大手笔的品牌营销，在很短的时间里，使有着近200年配方历史的广东地区功能性凉茶老树开新花，不仅开辟了饮料行业的新品类。还从饮料市场突出重围，一举打破跨国饮料巨头对国内市场的把持，在罐装饮料市场的销售额上，超过可口可乐，成为“中国饮料第一罐”。“王老吉”品牌也强势崛起，成了业界和学界热议的典型，更是不少老百姓和消费者心中追捧的民族品牌。

然而，尽管加多宝在品牌营销与广告诉求中竭力将“王老吉”从传统消费者心智中“清热解毒祛暑湿”的药饮，向“预防上火的饮料”的认知转变，普通消费者确实也不同程度接受了这一说教，为凉茶特别是“王老吉”的品牌成长和起飞释放了需求空间。但是，“配方门”事件还是牵动了主流媒体及受众的神经，虽然，卫生部出面澄清，称“王老吉”凉茶添加中药成分确实经过备案，但也难以平息坊间对“王老吉”以及功能性食品适销与营销的纷论。

笔者认为，谁也不能否认“王老吉”品牌卓越的市场表现，但太快的成长也正说明了一种不成熟，剖析“王老吉”的成长路径，其强势崛起的辉煌，仍难掩饰背后的几处“硬伤”，这些硬伤给渐入佳境的加多宝集团提出了考验，能否抚平这些硬伤，将直接影响到“王老吉”是真正奠定强势大品牌还是市场的又一朵“昙花”。

功能性产品与广谱食品之间：博弈界定。取舍实则不清

企业在营销策划时尽量放大产品适销覆盖面，自然离不开追求利润最大化的商业目的。所以，尽管加多宝在营销诉求时将“王老吉”定位为普通的植物饮料，但是，不论是从王老吉凉茶产品主要成分的作用功效还是“防上火”的产品与品牌定位角度来看，“王老吉”凉茶事实上都应算是一款功能型的饮料，其适销覆盖严格意义上讲，确实需要一定的专有界定，特别是针对个中夏枯草等部分中药成分和原料的药理学上的忌用人群的界定，如相关中医专家提出的关于体质阴阳、表里、虚实之分的人群，以及胃寒或脾胃虚弱者，广大的孕妇群体等等。

笔者是营销出生，对医学、药理纯属外行，在此不便做太多医学专业上评论，但一个起码的逻辑是：“王老吉”植物饮料的材料有多种是采用的中草药材，且不说“是药三分毒”，其长久饮用也势必会在人体代谢过程中有积留，当药性(或毒素)积累到一定程度的时候，谁能保证不会发生一些负面作用?毕竟，“王老吉”凉茶以普通植物饮料在市场上全面推出的时间并不像其配方那么久。

从“王老吉”重塑品牌定位之前的市场行为来看，2002年之前，加多宝事实上也一直是在将“王老吉”按传统的功能性药饮产品在卖，其有着清晰的功能性定位：清热解毒祛暑湿。无奈，消费者对药饮先天存在“是药三分毒”的顾虑，这注定了药饮定位下的“王老吉”不可能迎来销量上的“井喷”。在此背景下，我们就不难理解，靠租赁品牌来运作市场的加多宝对逐利的要求与现状的不满足了，加多宝在外脑的帮助下，在不改变产品的情况下，重新给产品和品牌做了定位，竭尽全力让自己远离“药”、靠近“茶”，同时，又不愿舍弃给这款普通茶饮料赋予特殊的功能卖点——“防上火”，来增加“王老吉”的附加值，以推动市场动销并溢价。

当然，从市场行为来衡量加多宝的运营智慧，我们不得不敬佩其眼光的敏锐与创新求变的聪明之举，同样的产品，在不同的市场攻势和品牌策略下，前后销量形成了强烈的反差。从这个意义而言，“王老吉”今天的成功，完全是品牌定位与品牌营销的成功，产品本身的“静销”贡献并不大。

但是，从产品力维度讲，笔者认为，加多宝集团的定位策略在产品适销覆盖的博弈取舍之间，小聪明一箩筐，却唯独缺乏大智慧。为何此言?说白了，其实与“皇帝的新装”殊途同归，一群唯利是图的精英，将一款带有药理、药性的功能产品，“穿”上了件“植物饮料”的外衣，就开始大肆向善良的消费大众兜售，并忽悠大家说这是纯天然草本植物饮料，既是普通饮品，又能防上火，不论是吃火锅者，还是熬夜者等等，都应该长期服用，没有任何不良反应和副作用。殊不知，现在的消费者是何等理性和挑剔，何况在信息时代，人们要真正了解和看清“王老吉”凉茶的本质和性质，本身也并不需要太久的时间和太复杂的探究，一旦消费者明白或者哪怕是一知半解地感觉到自己被商家误导消费，随之而来的一定是彻底地抛弃产品和品牌!

其实，商家这种希望消费者多多益善的心理不是源自于关爱消费者的健康福祉，而是瞄上了消费者口袋里的钞票。

客观讲，笔者很尊重“王老吉”在市场创造的营销传奇和书写的经典案例，“配方门”事件与前段时间乳业“三聚氰胺”事件对消费市场所带来的信任危机的冲击也还是有着本质的区别的，但是，再经典的案例也只是策划的手段和伎俩，绝不能凌驾于消费者的合法权益之上。笔者在此呼吁和倡议的是，既然所有受访医学专家都不约而同建议，夏枯草在列的几乎所有中药成分和原料都不宜长期服用，对特定人群更是要加以区隔，以加多宝为首的广大凉茶厂家就应该采纳专家建议，我们不奢望大家能像卷烟行业那样明确标示“长期饮用有害健康”，但起码应该在外包装上清晰标示产品的忌用人群。

“红罐”与“绿盒”的竞合游戏：加多宝一直是戴着镣铐跳舞

细心的消费者都能体察到，尽管加多宝一直竭力宣传推广的是红色罐装310ml王老吉，但却总有一款绿色利乐盒装250mi的王老吉与其“如影随行”。进一步观察了解，大家又或许会看似清晰而又更为纳闷，为何两款产品，一样的品牌、一样的商标、一样的配方、甚至逐渐一样的口感，却是出自不同的厂家呢?

其实，现在看来，这已经不再是复杂难懂的秘密，业内人士和爱打破沙锅问到底的消费者关注一下媒体报道就会理顺个中缘由，笔者在此也不再长篇引用其中的故事情节了。一言以蔽之，源于历史原因。“王老吉”所有权分为了两支：广药集团持有王老吉凉茶在中国内地市场的独家所有权，而先前迁居香港的王老吉后人则拥有在中国内地以外国家和地区的“王老吉”商标所有权，如此，很明显，加多宝在大陆市场是靠品牌租赁来经营王老吉凉茶的，而东家正是广药集团旗下的广州王老吉药业股份有限公司。

据有关报道，1995年，广药集团将罐装王老吉品牌使用权租给了香港加多宝，2001年，加多宝母公司香港鸿道集团通过贿赂等不正当手段与广药集团续签了“王老吉”商标使用合同，双方合作意向一直延续到2020年，但是，一旦法律上认定该合同无效，那么，“王老吉”商标租期至2012年1月1日起，就应

收归广药集团。

摆在加多宝面前的问题是：商标租赁到期后，是不惜重金收购或是续租这个商标，还是放弃王老吉品牌，另树新品牌?

可以说，一开始，加多宝就是在戴着脚镣跳舞——难以轻松、不能走远。好在加多宝在市场运作层面有着足够的聪明和手段，在外脑的协助下，完成重新定位后，加多宝线上品牌造势风生水起，线下渠道布局更是集中力量主动餐饮和KA商超。可以说高举高打与地面决胜都做的顺风顺水，市场声势也颇为大气，将一个并不太为人所知的区域性饮品，短时间内做成了一大方兴未艾的饮料品类，“王老吉”一举成为罐装饮料的领导品牌，加多宝也收获匪浅，每年砍下上百亿的真金白银，令同行大为侧目。

靠品牌租赁经营的企业不少，特别是前些年，市场竞争陆续从产品竞争向品牌竞争升级，而品牌成长模式又十分粗放的阶段，沿海地区不少有品牌嗅觉和市场眼光的企业和个人都纷纷搭上了经营租赁品牌的快车。但是，能将一租赁来的品牌，尽心尽力做得如此炙手可热的，在笔者看来，也就加多宝一家了，至少，列数市场，无出其右者。

只是，笔者甚为困惑，品牌做得风生水起岂不是在为他人做嫁衣?如果不投入则市场不会达到预期的目标与业绩，市场、品牌投入过大而品牌所有者是别人，租赁期满后品牌要还给人家，或者面临高价的重新租赁!

对加多宝而言，事实上的境况好像更为严重，因为严格意义上讲，加多宝租赁的不是“王老吉”品牌的经营权，而是只是罐装王老吉这一单款品项!如此而言，什么“瓶装王老吉”、“纸盒装王老吉”等等品项都不在加多宝的经营权限之列，也就是说，“王老吉”品牌授权一方完全不需要等到加多宝对品牌的租赁到期，就可以生产销售罐装以外的王老吉产品。

市场证明，广州王老吉药业股份有限公司确实在分享红罐“王老吉”品牌腾飞所带来的市场利基。于是，便有了我们在终端所看到的“红”、“绿”王老吉的同行。只是，颇为奇怪的是，市场就像西班牙斗牛中的那头牛，很大程度上就认准了红色易拉罐装的王老吉，尽管绿色利乐盒装的王老吉是一样消费。价格还便宜不少，但是，在销量上还是只能望其项背。

或许也正是“红”、“绿”王老吉之间的销量差距太大，才没有充分将品牌租赁授权双方的矛盾激化出来。加多宝在如此宏利面前一方面，已经无暇去顾及别人分走他的一杯羹了，另一方面，加多宝其实能做的也只有妥协，毕竟，品牌做到这个程度，他已经退无可退了，退就意味着“归零”，只有低头弯腰地前行，还能不断获利。

然而，“红罐”与“绿盒”的经营主体毕竟不同，暗战终究不可避免。尽管，授权方表示，现阶段凉茶行业处于发展期，离‘天花板还远，彼此之间不存在相互替代的问题：但是，笔者想问加多宝的是，纵然是眼前可以双方互相妥协一下，毕竟凉茶市场这么大，但等真正做大王老吉品牌和凉茶行业蛋糕的时候，加多宝除了在这过程中获得了销售利润之外，能成为品牌成长双赢的一方吗?!

品牌化经营与公司化经营：悖论的短期成功与“品类陷阱”

透视加多宝与王老吉品牌联姻的历程，笔者发现，加多宝在“王老吉”凉茶的拓展与品牌的建设上，着实非常地“大公无私”。笔者很认同加多宝在市场营销层面将“王老吉”品类化建设的手法，使王老吉品牌成为凉茶品类的代名词，以加深市场的消费认知和在消费者心智中的印记，但是，所有上演的品牌与营销大戏，加多宝好像都是默默无闻地站在幕后。纵然是亿元爱心捐赠之后慈善营销的大肆造势，也只有极少部分人知道加多宝集团才是红罐王老吉背后的翻云覆雨手。

从这个意义上讲，加多宝根本没有能够将公司品牌和产品品牌有机结合起来，这对加多宝公司而言，是严重缺乏对公司长远发展的战略考量。因为依次路径发展下去，品牌租赁期满，一旦不能续签，加多宝不能以王老吉品牌身份打市场时，再将加多宝公司品牌推到台前，其实，一切就已经归零，加多宝还得从头再来。

当然，市场导入与快速成长期，如果加多宝一味强调建设“加多宝”品牌，或许，“王老吉”也就难以有今天的强势崛起。所以，笔者认为，从长期来看，加多宝在审视和规划公司与长远的发展战略时，在定位品牌化建设与公司化运营时，是有悖论产生的，但是，一定程度上讲，又正是这一悖论下的定位，成就了今天王老吉的市场神话。

但就长远发展来看，不论是从“王老吉”所代名的凉茶品类的建设，还是从加多宝的品牌化与公司化经营的角度而言，加多宝务必要彻底解决百亿量级的大企业只有租赁产品品牌没有企业品牌的悖论，同时，突破狭窄品类的生存空间。

笔者认为，尽管“王老吉”品牌建设的品类化拉动，成就了王老吉的市场畅销，但是，王老吉凉茶所划定的品类生存空间太过于狭窄，根本不足以满足加多宝集团本身的长远发展，同时，加多宝作为一家饮料产销集团，本身也不应该只依附某单一品类的成长。纵观饮料市场格局，任何一个饮料巨头如果单靠某一品种和品类，其都是很难建立领导地位的，或者一旦建立也只能昙花一现。

所以，聚焦是一种战略，但如果一味聚焦，则可能就是“陷阱”。面对品牌成长过程中的典型或非典型性危机事件，特别是来自消费者的信任危机，现阶段，加多宝也许还有很多危机公关要策划、实施，能否拨乱反正，续写辉煌，我们暂且拭目以待。但是，笔者还是建议加多宝，要适时化解企业可持续发展的悖论，并尽早跳出潜在的“品类陷阱”。