客户服务成就“足迹质量”

王明麓

对于正在扩张中的行业，加强与客户的沟通绝对是物有所值。要知道“得到良好的第一印象，这样的机会只有一次”，说出这句哲理的人脑海中肯定浮现出了客服中心这个概念。

保证产品质量的重要性体现在公司运作的方方面面，这对客服中心的服务尤为突出。原因很简单：客服中心是客户的第一“接触点”，商品交易的第一阶段便是与顾客进行沟通。客服中心担负着向顾客展示公司第一印象的重任。好的第一印象，可以帮助企业与客户进一步加深合作；不好的第一印象，则可能导致与顾客的关系还未真正展开便夭折。因此，提高客服中心管理质量必须得到足够的重视。

对于一家已经初具规模的公司来说，发展并继而保持其客服中心的高质量是件很不容易的事情，更别说那些正处于扩张阶段的公司，这对它们来说将是极大的挑战。的确，处于高速发展阶段的公司很难有闲暇去保证他们的客服中心能够满足客户和潜在客户的预期要求。但是这些公司却十分需要客服中心的高质量来求得生存。接下来让我们分析—下阻碍这些公司提高客服中心质量的原因，以及我们如何可以规避这些陷阱。

以客服为中心

一个发展中的公司最可能犯的错误就是牺牲客服中心，把工作的全部重心放在公司的核心业务上。毫无疑问，公司必须竭尽全力来发展和维系它最本质的职能。比方说，电脑制造商就必须不断创新，使公司在降低成本的同时生产出更好的电脑。但这么做的话，许多公司必定会将其大量资源投入在这些方面，而忽视客服中心与客户最直接的日常交流。

一味地追求核心竞争力而忽视客服中心质量无异于商业自杀。如果顾客与客服中心的交流不愉快，而且客服中心信息匮乏，甚至会让人忽略其存在的话，无论你的电脑功能多么强大都将于事无补。

客服中心并不仅仅只是叫几个人坐在电话旁就可以了。你必须保证找到合适的人来胜任这一职位。不幸的是，这些正在快速发展中的公司通常只是简单的填充职位，并不看中雇员的实际条件。因此，一些公司为了尽快安排客服人员，并没有找到真正最适合这个重要职位的人。这些公司招募客服人员的方式——支付给客服人员低薪酬且没有充分的岗前培训，最终形成了一个目光短浅的模式，而这个模式则被用来处理关系到管理质量和生产速度的关键问题。

在人口统计中，教育水平、文化程度、失业率，以及薪酬都是要摆在首要位置考虑的因素。因此在雇用之前，确切地了解客服中心每一个员工的具体分工和职责变得非常关键。根据公司出售产品的不同，客服接线人员的职责也有会发生很大变化。如果你的产品实质上是卖一个服务，比如电话，无线电、电子等服务，那么你的客服人员就不能仅仅只是接听电话记录订单那么简单了。他们必须给客户提供更多的咨询信息，并与客户进行深层次的交流。这意味着从一开始，客服人员就要站在客户的角度来理解每一种交易类型以及处理方法。明白了客户的想法之后，当类似情况再发生时，客服人员就能够娴熟地在脑海中找到处理方式。

最后，一旦公司准备要扩张，你就必须重新审核你现在的客服人员，以确保他们是能胜任这份工作的合适人选。此外，在公司扩大规模的时候，你同样要花精力关注那些将要上岗的客服员工的业务资格和脾气秉性。

质量的印迹

最近人们经常探讨一个人的“碳足迹”，意思就是我们每个人在这个环境中通过我们的行为对环境产生多大的影响。

质量也有印迹。客服人员每天的电话服务也会给周围的人留下关于产品质量很好或很差的印象。客户在客服中心一次不愉悦的经历，不仅会玷污他们对公司的整体印象，公司其它部门也会被连累。因此，一个刚在客服中心受到不好待遇的客户在与公司其它部门一一比如技术支持部门一一交涉时极可能更难被取悦。相反，在客服中心愉悦历则会使其它部门的交易一路畅通。

“足迹质量”这一概念不仅适用于快速发展中的公司，同样也适用于任何大小的想要强调客服人员工作本质重要性的公司。

毫无疑问，最行之有效的衡量客服中心质量的方法就是电话监控。通过监听具有统计价值的样本，并根据不同的标准打分，公司便可以了解他们的雇员是否履行了职责，并确保那些不称职的员工得到应有的培训。

然而事实很可能恰恰相反，很大一部分公司并没有执行这个职能，因为各种资源过于分散，这个决定客服中心是否成功的关键因素经常被忽视。这是一个严重的错误，因为一个成功的客服中心必须依靠这些可评估的标准进行有效监控和管理。

许多公司试图通过内部资源来监控客服质量，但在大多数情况下，这种方法是注定要误入歧途的。最主要的原因是监管人员一般就是客服中心的负责人。这些人需要在高峰时段亲自参与工作甚至亲自接电话。结果，监管计划仅成为了一个适合公司暂时需要的工具。相对于那些平稳增长的公司，此类问题在快速扩张、业务量飞速增长的公司中表现得更为严重。

还有别的选择吗?答案就是寻求外部资源来承担监管职责。有三个原因可以解释为什么这是一个明智的商业策略。首先，采取这种策略的话就没必要再麻烦负责人。其次，监管职责并不是企业核心竞争力的一部分，它应该留给专业人员来做。最后，比起内部监管，利用外部资源可以使总体计划迅速实现。

其它寻求外部资源来完成这一任务的原因有：监管是一项劳命伤神的工作；外部资源将可以进行全面评估来保证数据的有效性；可以避免内部人员成为管理者而不是合作者的情况。

记住：你不能把这项工作交给外部人员后就放手不管了。公司必须随时参与这个过程，并经常评估以确保每个人都向着同一目标前进。

你在监控什么

客服监管是用不同标准来衡量的。量化标准即：电话必须在一段时间内完成；质化标准即：客户的问题必须一个电话就能够解决。

在一个迅速扩张的公司，通过大量复杂的变量来衡量客服是不现实的。把标准控制在最小的范围内会更加可行，尤其对于那些刚刚成立客服中心的公司来说。无论客服中心是内部管理还是外部管理，太多的评估标准会令管理人员费解，同时也会产生大量无法解决的数据。一切从简是一项很有效的原则，至少在监管的初期阶段是这样。

有必要指出的是，评估的标准对客户交易也是非常重要的。因此要保证这些标准与最终目标——质量——有关。许多公司，尤其是正在发展中的公司，设置了一些和客服人员与客户交流质量无关的变量，这些变量得出的数据是为市场部服务的。尽管这些信息对双方都有利，在监管的初期阶段还是应该尽量少一些。

培训需要达到几个目标：首先培养熟练的新商业程序的适应能力，例如价格变化、新产品等；其次是促进客服人员不断发展。在快速发展中的公司，上述提到的两个目标会加速出现，培训的重要性就不容小觑了。

有很多种媒介可以传达这方面的信息；比如运转过程中的小变化可以通过电子邮件来体现。另外一种方法就是“办公桌多媒体”，有了它，客服人员不用离开办公桌就能亲身体验培训。这能帮助他们增强理解和领会能力。

通常，公司会低估非办公时间培训的价值。质量监管之外的一个更大的挑战就是让运行团队花钱使客服人员离开工作岗位去参加培训。在客服中心，接电话的工作和员工接受新产品的培训之间通常存在着矛盾。

毫无疑问，公司需要在每一个部门每一个层面狠抓质量。在客服中心，质量更为重要。因为在这里发生的一个简单快速的交易，对企业和客户的关系就有致命作用。对于发展中的企业来说，因为要考虑时间、资源和管理的限制，确保客服中心的质量就更加艰难。但是如果投入与核心运转程序同样精力的话，客服中心就会从企业的最薄弱环节变成最强的。