高校后勤社会化财务管理之我见

祝菊锋

[摘要]高校后勤社会化，是计划经济向社会主义市场经济转变在高等学校后勤领域的具体体现。针对当前高等学校后勤社会化改革过程中的财务管理问题，罗列财务管理的中实际遇到的问题，总结出现财务管理问题的主要原因。针对存在的问题及主要原因，提出具体的改进措施以及加强后勤社会化财务管理的途径。

[关键词]后勤社会化财务管理实际问题改进措施途径

企业财务管理是组织财务活动和处理财务关系的一项经济管理工作，是企业管理的重要组成部分，在企业管理中处于中心地位。随着经济的发展和改革开放的深入，财务管理在企业管理中的地位和作用也越来越重要，有时甚至成为企业生存和发展的关键所在。

新中国成立50多年来特别是改革开放以来，我国高等教育的改革和发展取得了令人瞩目的成绩。在新的世纪，高等教育肩负着伟大而又光荣的历史使命，应该也必须有更大更快的发展。但是，当前高等学校后勤服务模式落后、后勤负担沉重的状况，已经成为制约高等教育发展的“瓶颈”因素。因此，推进并尽快完成高等学校后勤社会化改革，关系到今后高等教育工作的全局。高等学校后勤社会化改革，是计划经济向社会主义市场经济转变在高等学校后勤领域的具体体现。为此，我国自2000年开始全面进行高校后勤社会化改革，保障学生生活后勤、教职工生活后勤以及学校管理、教学、科研等服务性工作。但在改革的过程中，一些财务管理中实际遇到的问题也逐渐凸现：

产权不明晰

按照后勤社会化改革的原则，所有高校的后勤服务资产及操作运行，都要在产权明晰、责权分明的基础上，从学校管理系统中规范分离出来，要盘清学校后勤国有资产，明确学校的资产所有权与后勤集团的资产使用权，分离前原学校后勤部分使用的不动产、固定资产和专项资产，原则上交由后勤集团管理使用。对用于为教学、科研和师生员工生活服务的资产，如学生公寓、食堂、水、电、暖、气、地热、车辆、办公用房的设施，在过渡期内实行零价租赁。然而，从我国高校后勤目前的具体情况来看，在改革的过程中，没有对后勤资产进行严格的清查、评估和划转，造成了后勤资产的产权不明晰，产权不清便很难真正调动后勤员工的积极性，尤其是经营管理人员的积极性。

经营目标不明确

在高校后勤社会化改革过程中，许多人对改革充满信心，满腔热情，认为改革可以通过努力、创新，实现学校发展和个人事业的双赢局面。但却不知道后勤社会化改革的目标是什么。后勤企业除了追求经济效益外，还要追求社会效益，即使有一些服务项目是亏本的，但为了保证师生得到良好的服务，为了使学校的后勤工作得到良好的保障，即使是亏本的项目也要服务下去，有时，经济效益要让路于社会效益，处理好经济效益与社会效益的关系并遵循教育规律。

资产管理难度大

在后勤社会化改革之前，后勤集团使用的资产是学校总资产的一部分，后勤集团像学校的其他部门一样，可以无偿使用这些资产，后勤资产常与学校其它资产交织一起难以划分。后勤社会化改革之后，这部分资产的性质由非经营性资产转变为经营性资产，相应的带来了资产经营收益分配问题。学校要对后勤集团占用的学校资产收取一定的资产折旧费用和经营收益分成。若对后勤集团收取上述费用，后勤集团为了确保自己的经济利益最大化目标，必然会把这部分费用通过提高伙食费用或者其他服务价格转嫁给学生，这是任何一个改革的倡导者所不愿看到的。

财务管理问题

同其他企业一样，后勤企业财务管理也要围绕着企业经营目标服务，其他企业的财务管理方法和经验值得后勤企业学习和借鉴，高校后勤社会化改革参照现代企业制度所有权与经营权相分离的做法后，学校不再直接参与后勤集团的经营和管理。形式的变化反映了后勤集团运营性质的变化，从不考虑成本到追求经营效益最大化，这必然涉及到服务结算价格和收费标准的问题，收费低了，后勤集团无法生存发展，收费高了，会影响师生员工的教学和生活。后勤集团服务的范围是什么、服务项目、服务质量和收费标准如何制定，经费结算的程序该如何等，这都是财务管理中需要权衡和解决的问题。

针对以上存在的实际问题，归根结底，是基于以下原因：

(1)还是在观念上没有有效转变，后勤集团的职工基本上是学校原后勤中心的职工，他们已适应了高校事业单位管理制度，改革之初的乐观宣传，以及改革过程中面临的挑战却没有充分估计。造成许多后勤职工观念没有及时转变过来，等、靠、要的思维定式仍然相当普遍，独立生存求发展意志薄弱。

(2)目前高校后勤的组织形式极为复杂，后勤集团包括有法人地位的总公司、子公司，也包括非法人地位的各服务中心，高校后勤普遍存在着“一套人马、二块牌子”的现象，后勤资产、负债、收人、支出、税收等财务项目的安排有很大的随意性，不利于财务管理。

(3)行业涉及面广。后勤改革工作涉及后勤饮食服务，教学住宅，学生公寓，各类教室物业管理，校园保洁绿化，水、电、暖、蒸汽的供应服务及设施维修，电讯服务，车辆交通运输，校内宾馆(招待所)以及为教学、科研提供后勤服务的经营人员、相应资源及操作运行，都要归口后勤集团。由于各行有各行的特点，这对财务管理的要求极高。

(4)配套的政策法规没有及时跟上。后勤社会化需要各方面的配套设施，而目前这些配套设施却没有跟上，财政、税收、工商、物价、固定资产管理等部门却没有从高校的实际出发出台相应的后勤企业管理办法。政策的不配套、不完善，造成了高校后勤社会化改革发展困难的局面。

纵观后勤社会化改革过程中财务管理存在的问题及产生的原因，应从以下方面予以改进：

(1)解放思想，转变观念。财务管理的目标是企业财务管理的目的行为，即在一定时期内，企业财务管理方向的奋斗目标。要提升后勤社会化中的财务管理水平，首先要明确后勤改革的目标，通过定期及不定期的培训学习，使后勤广大教职工真正认识到，后勤社会化改革不单是学校领导的事，也不单是某几个部门或某几个人的事，而是关系到全体师生员工自身利益的大事。同时，后勤社会化改革也使高等学校后勤由事业福利型转化为产业经营型，形成市场驱动、自主经营、独立核算、自我约束、自我发展的专业化、集约化、规模化的后勤集团。明确了改革目标，使后勤集团内部员工树立共同的奋斗目标并努力发挥自己的才智去实现这一目标，只有这样，财务管理才能摆脱尴尬局面，向前发展。

(2)产权配置明晰制度。产权关系是各种经济关系的基础，后勤部门与学校规范分离成为独立服务实体的过程中，要盘清学校后勤国有资产，明确学校的资产所有权与后勤集团的资产使用权。分离前原学校后勤部分使用的不动产、固定资产和专项资产，原则上整体交由后勤集团管理使用。学校以签署托管协议等方式，根据不同用途，以零价或优惠价格租赁给后勤集团使用。后勤集团要通过设备维修形式负责

国有资产的保值和不流失。

(3)处理好市场竞争与统一规范校内市场的关系。在后勤社会化改革过程中，学校要最大限度地减少资源浪费和重复设置，实行行业化、专业化管理，统一规范校内市场，避免出现学校“第二后勤”。学校与后勤集团要按照各类不同服务项目，核定服务成本，制定结算标准，保证同类同口径服务收费低于社会行业标准。同时，通过面向市场，多元筹资减轻学校对后勤的财务负担，缓解学校事业发展与教育经费紧张的矛盾。

(4)加强后勤社会化财务管理的途径：

①提高财务核算质量。财务核算是财务管理的首要环节，提高财务核算的质量，就是要求提供的会计信息准确、完整、及时。提高后勤财务核算质量，可通过以下途径解决：

a.坚持财务集中原则。后勤部门从学校规范分离后，必须有独立的财务机构，建立健全内部财务管理制度。后勤集团在成立之初，财力基础较差，坚持财务集中显得尤为重要，财务集中的方式有：财务人员集中办公；集中财力办大事；财务部独立于各下属单位。

b.统一财务会计制度。目前，后勤企业采用的会计制度很不统一，即使在一个集团内部，有使用事业单位会计制度的，有使用工业、商业、服务业、建筑业等行业会计制度，会计制度的杂乱，不利于整个集团会计信息的汇总，不利于经济实体间的财务比较，不利于财务部门的日常工作。后勤集团应统一使用《企业会计制度》，并根据单位的实际情况和管理要求，制定本集团的财务核算方法。

c.提高财务人员素质，优化财务机构的整体核算水平。后勤集团的财务人员，基本上是从学校财务分离出来的，他们熟悉和习惯了高校事业会计核算制度，而高校的会计制度侧重于核算资金的性质和去向，轻于成本核算和财务分析，无法适应企业管理的要求。后勤集团分离后要不断充实和更新会计人员的知识。要在财政部门的统一规划和管理下，有计划、有组织的进行。把法制教育、思想政治教育、职业道德教育同专业知识培训结合起来，促进会计人员素质的全面提高。

②加强财务监督长效机制，完善与健全企业内部控制制度。后勤集团是刚刚走入市场的企业，内部控制制度还比较薄弱，后勤集团应对每一类经济业务的流程、每个岗位的职责、有关监督约束机制规范化、制度化。

a.建立后勤集团向学校报送财务会计报告制度。学校应该要求后勤集团定期报送符合要求和格式的资产负债表、损益表等财务会计报告。后勤集团应按照会计法规和财务管理制度对所发生的经济业务如实、准确的反映和记录下来，加强自身内部财务管理，不断完善会计核算制度和成本核算制度。对于后勤集团对外经济交往中实施的重大经济项目，学校也应要求后勤集团向学校通报，学校根据具体情况进行事前、事中、及事后监督。通过审阅后勤集团提供的财务报告，可以及时发现并采取行动纠正后勤集团在过渡时期可能出现的一些问题，保证学校财务管理对后勤集团的经营活动的大体覆盖。

b.加强风险控制，建立专项检查制度。学校单方面依靠后勤集团所提供的财务会计报告的信息是有限的，某些信息还需要在财务报表之外去获取。因此，学校为了了解后勤集团某一方面的详细情况，可定期或不定期的组织人员对后勤集团进行专项财务检查。通过专项检查获取相关的第一手资料，有效防止后勤集团提供不真实的财务信息或进行风险较大的项目。

c.加强资产管理，由学校委派财务总监制度。由于后勤集团所营运的资产有相当大一部分是学校投入的，依然要接受学校的管理。如果学校能够考虑对后勤集团实行委派财务总监，则是较稳妥的选择和有效的补充。学校委派的财务总监对学校负责，接受学校的领导，其工资和待遇由学校决定和承担，通过财务总监的设置，从内部对后勤集团进行财务监督，有效保证学校在后勤社会化过程中的资产安全。

高校后勤社会化是正在发展的产业，后勤财务管理需要在发展中不断的探索和完善，如何结合本单位的特点制定出一套完善实用的财务管理制度，是关系到高校后勤集团能否取得长远发展的关键。