施工项目管理中沟通体系的构建探讨

王潇潇等

摘要: 项目沟通管理关系着项目的成败。良好的沟通管理机制可以有效的提高项目管理的效率,促进工程项目的顺利实施。在对当前施工项目沟通管理现状的分析基础之上,分别构建了施工项目管理内部以项目经理为主导、项目成员间全通道式的沟通体系和外部基于网络系统的沟通体系,以求通过建立良好的项目沟通管理体系促进施工项目管理。

关键词: 施工管理;沟通管理;沟通体系

中图分类号:TU722 文献标识码:A

文章编号:1006-4311(2009)11-0073-04

0引言

程项目实施的复杂性与利益相关者的多样性导致了施工项目管理过程中大量沟通问题的存在,质量、进度和成本三大目标的实现与项目管理过程中各个要素能否及时沟通有着密切的联系。有效的沟通是施工项目管理成败的关键。工程施工阶段是项目相关各方高度协作共同实现项目的关键阶段,此时施工项目管理中的沟通管理显得尤为重要。建立起良好的沟通管理机制可以有效的提高项目管理的效率。

1施工项目管理中的沟通管理及其影响

项目沟通管理,是为了确保项目信息合理收集和传输,以及最终处理所需实施的一系列过程[1]。项目沟通管理既具有一般沟通管理特点;又具有范围广、内容多、层次复杂和沟通过程贯穿项目始末的特点。

1.1 施工项目管理中的沟通管理

施工项目管理中的沟通管理就是要保证项目施工过程中的相关信息得到及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置,保证项目团队内部信息畅通以及与外部环境进行及时的信息交换与交流。施工项目团队通过团队内部沟通加强小组的凝聚力直接关系到工程项目的推进速度和效果以及与外部利益相关者保持良好的沟通,保证必要的信息在适时传达到必要的地方,对于项目的成功有着重要的意义。

信息传递、情感交流和利益协调是施工项目管理中沟通管理的三个主要内容[2]:

①信息传递是工程项目顺利实施的前提。项目的实施过程同样是项目信息传递和整理的过程,信息是构成项目工作的主要内容。在项目的实施中,除了显性知识的沟通外,更重要的是将那些深层次的、个人拥有或沟通起来困难的隐性知识转化为显性知识,并使成员在隐性知识层面上进行沟通。沟通管理的目的是达到信息的共享和创新。

②情感交流是施工项目管理的需要。工程项目的实施是在极强的压力(如进度、质量和成本要求等)和极复杂的人际关系环境中进行的,它需要多方的相互信任和紧密合作。情感沟通恰恰就是建立这种积极、和谐环境的手段,能够强化信息沟通效果。

③利益关系的协调是工程项目实施的有效保障。项目各利益相关方(业主、承包商、分包商、监理单位等)存在并不完全一致的利益出发点,要想保障项目的顺利实施,就需要在沟通中有效处理和协调各种错综复杂的利益关系。

1.2 沟通管理对工程项目实施的影响

①沟通管理是实施现代项目管理的重要内容,其贯穿于现代项目管理其他八个知识领域(范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、集成管理)的全过程,是项目各项管理的纽带,是在人、思想和信息之间建立的联系[3]。

②项目沟通与项目绩效之间存在非常显著的相关性。相关研究表明,良好的项目沟通能够促进项目绩效的成功实现,相反,沟通存在障碍或者无效的沟通对项目目标成功实现有着阻碍作用。项目沟通能够对项目的三大绩效目标即进度、费用和质量都存在显著的正相关影响,其中对进度影响最大。

③有效地沟通管理是项目经理成功领导的重要手段。有效的沟通可以增进项目团队成员对项目经理领导意图的理解和执行,促进项目经理改进管理工作,增强团队成员的凝聚力和工作效率,为建筑施工项目团队提高整体绩效提供保障。如果沟通不畅,项目团队成员就不能正确理解和执行领导意图,项目也就不能按照管理者的意图进行,最终导致施工项目管理的混乱甚至失败。沟通管理是提升建筑施工项目团队的凝聚力和整体绩效的有力保障。

2沟通管理对工程项目实施的现状分析

尽管沟通管理是工程项目管理的重要组成部分,但是这种柔性管理却一直是国内项目管理的薄弱环节,没有引起足够的重视。这种沟通问题不仅存在于项目团队内部,同样存在于与外部环境的交流沟通之中。

2.1 施工项目管理团队内部沟通问题

①项目经理和项目团队成员之间的有效沟通不足。施工企业项目团队成员,特别是项目经理欠缺有效的沟通技能,如善于倾听的能力、对信息的反馈能力、对沟通环境和时机的把握能力、有效发送信息的能力、选择有效的沟通方式的能力等的不足,导致项目信息沟通不畅、团队成员满意度低、项目经理领导效率低下等问题。

②项目团队成员之间的沟通障碍。成员之间不同的知识水平、文化背景、风俗习惯、工作态度、行为方式、目的愿望等差异,使得对文字和指令的理解和评价不同,同样会导致成员之间的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗。项目团队文化的缺乏导致施工项目管理团队凝聚力不足,有碍项目目标的顺利实现。

2.2 施工项目管理外部沟通问题

在施工项目管理中,承包商与业主、监理方、分包商之间都会存在信息不对称现象。信息掌握的不平衡现象更凸显了沟通管理的必要性。然而,各方并不完全一致的利益出发点导致相当多的沟通问题的存在。

①承包商与业主之间的沟通。在工程项目实施阶段,承包商比业主更了解项目实施的实际信息以及自己的建造行为,如使用人员的素质、材料的质量、建造方法与技术以及工程实际进度和质量状况等。在双方缺乏有效沟通情况下,业主不可能完全掌握承包商是否严格按照合同进行施工,是否有偷工减料行为和“偷懒”的行为。同时,承包商不了解业主的信誉、资金能力和支付能力,由于业主的道德风险有意拖欠工程款,这时承包商对业主的不利选择将给自己带来损失。沟通的缺乏将影响双方合作和项目的实施[4]。

②承包商与监理方之间的沟通。监理方与承包商之间是监督与被监督的关系。由于监理方的专业化,其对工程项目的生产比较熟悉,但是对承包商的生产能力、技术水平、管理能力、商业信誉、主观努力程度、是否选择与委托人目标一致的行动等信息、了解不多。因此,二者之间存在由于信息不完备而形成的信息不对称问题,在这监督与被监督的过程中,承包商具有信息优势,而监理方则属于信息劣势方。沟通的缺乏将不利于双方工作的有效开展。

③承包商与分包商之间的沟通。承包商应积极主动、详细地向分包商介绍工程概况,技术要点和工程进度、并对分包方的工程进度和质量进行全程的跟踪控制,对各分包商进行综合协调;分包商作为项目的建设者,在施工中遇到困难,例如场地、材料、机具等问题,要加强与总包方沟通,通过总包方的及时沟通解决施工中出现的各种问题。

3施工项目管理内部沟通体系构建

在项目团队内部建立以项目经理为主导、项目成员间全通道式沟通体系,如图1所示。只有形成有效的沟通体系,成员间才能充分交流,分享信息,相互信任,互相支持。建立良好的项目沟通管理体系,首先应构建项目组的沟通网络,决定项目各关系人的信息沟通需求;明确各关系人的职责和权限;建立沟通反馈机制,信息发送出去并接收到之后,双方必须对理解情况做检查和反馈,确保沟通的正确性;建立定期检查项目沟通情况制度,保持信息沟通顺畅和有效,做好沟通计划的编制、信息分发、绩效报告和管理收尾工作。

3.1 项目经理所领导的项目部是项目管理的组织核心

项目经理在沟通管理中的角色是非常关键的。相关研究表明,项目经理要要花50%~70%的精力用于沟通[5]。虽然沟通并不能取代制定正确的计划和采用合适的项目管理技术,但能够与自己的项目组成员及项目干系人保持良好沟通的项目经理可以很容易地弥补在技能方面的缺陷,并且获得项目组成员和项目干系人的信任和支持,能够使自己的理念、项目目标、项目状态报告可以与其进行准确而诚实的良好沟通,有助于工程项目更有效的实施。

3.2 建立成员间全通道式沟通模式

工程项目的专业间互相关联,密不可分,成员间需要相互联系,彼此了解。项目经理要给团队成员创造联系的机会。在项目团队内部建立全通道式的沟通模式,使组织内部形成一个开放式的信息沟通系统,让每一个成员之间都有一定的联系,彼此十分了解,使项目团队成为一个信息畅通、协调融洽的组织。项目经理可以组织召开相关会议,每个成员说出相关人员需要提供的信息,并进行信息的交流和反馈。项目经理也可以要求每个项目成员将自己的专业进展情况和需要配合的专业信息以书面形式定期上交,进行归纳总结后分发给项目组成员,进行信息反馈。还可以以座谈的形式,创造轻松愉快的环境让成员彼此畅所欲言,解决问题。项目经理要对何时,如何组织召开有效的项目会议熟练掌握运用,而且不能流于形式。而各成员之间也应该主动进行沟通,交流信息。研究表明,非正式沟通是形成良好团队氛围的条件之一。

3.3 沟通方式的选择

项目沟通有多种沟通方式,根据沟通的环境与时机以及信息的重要性、紧迫性、沟通方的权威性、沟通信息的机密性等因素,建筑施工项目团队要选择合适的沟通方式或多方式综合运用。项目经理应在沟通管理计划中根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道,其主要以会议形式与各负责人进行信息交流,制定计划方案,以会议、会谈、电话的方式进行工作协调[6]。要采取上行沟通渠道,用会议、会谈方式经常向上级领导汇报进展情况。采取下行沟通方式与项目团队成员布置任务和交流信息,可以采用会议、会谈、电话和非正式沟通方式进行。而施工项目管理团队成员之间沟通渠道属于非正式沟通渠道。

建筑施工项目团队要变封闭式、防御性的沟通氛围为开放式、鼓励性的沟通氛围。传统的管理原则倾向于防御性沟通模式,进而导致封闭式的沟通。项目成员的不归属感也强化了这种倾向。因此,要求项目团队乃至组织的管理者以积极的态度创造开放式、鼓励性的沟通氛围,使团队成员之间、团队成员与项目经理之间、团队与项目相关方之间在鼓励性的氛围中,充分利用感情交流,进行开放式的沟通。

4施工项目管理外部沟通体系构建

在工程建造的过程中,可以说承包商属于信息掌握的优势方。相对于业主,承包商更加了解工程的实际进行情况;相对于监理方,承包商更清楚工程的实施动向;相对于分包商,承包商更了解工程项目的整体状况。然而,承包商的沟通管理却显得尤其重要,沟通的缺乏将导致来自各方的不满与猜疑,不利于施工管理的实施和项目的最终实现。因此,在项目的实施过程中,承包商应当作为沟通的主导,主动有效的实施沟通管理。

4.1 建立施工管理外部网络项目沟通管理系统。

当实际工程信息在承包商和业主方之间传递时,双方真正相互传递的信息仅仅是双方都知道的信息,信息在传递过程中损失量较大;此外,多数承包商在施工过程中为了个人利益,经常会漏报、瞒报实际工程数据[7];所以信息不对称增加了沟通成本。项目中任何一项决策都是以实际工程信息为依据的,由于沟通过程中信息失真,从而对项目决策会有很大影响。信息及时准确地传递是项目沟通的目标,信息不对称对工程造成的影响对项目沟通管理提出了更高要求;要想克服其带来的影响,可以充分利用信息技术和网络技术,建立网上沟通系统[7],基本体系如图2所示。

4.2 网络项目沟通管理系统的构建

在工程项目内部,建立起上下左右沟通的信息传递网络系统,及时收集整理、分析各类数据。在项目管理过程中,采用数据标准,建立共享的集成数据环境,避免信息孤岛形成,实现项目管理信息的数字化、自动化、网络化与集成化。通过信息手段建设,将项目管理过程中信息不对称现象降低到最低限度,以保证各行为主体决策正确进行。实现网上信息共享并非要所有信息都上网,共享的信息仅仅是工程相关信息。

在网络项目沟通管理系统中,其中由承包商提供在建工程的人员状况、员工素质、工料消耗、材料价格、材料供应、形象进度等工程有关数据;由业主提供营造意图、建造需求、资金到位情况等信息;由第三方监理方负责信息共享报告制度和报告格式的制定,规定哪些信息可以不用共享、哪些信息必须共享,必须由信息报告制度实现。

4.3 在网络沟通管理系统中建立信息报告制度

首先要确定报告时间、内容等信息;其次要确定严格的奖罚措施,信息传递各方均要以项目为根本,对为了私己利益故意隐瞒工程信息的,要进行严厉的处罚并记录在案。另外,为方便各类数据的整理,信息传递的格式要做到严格统一。

实现网上信息共享,有利于项目进展的信息要及时、准确地互通,方便项目相关方随时能够查询到最新的工程消息。网络沟通平台的搭建,能够更有效更及时的传递和交换信息,确立协商机制。

5结束语

在建筑施工项目管理中,只有不断改进沟通管理,才能科学地组织、指挥、协调、控制项目的实施过程,才能改善人际关系、达成项目目标,提高项目管理的效率与成果。工程项目实施阶段沟通技术的应用,为项目质量、成本、工期三大目标的实现提供有力的保障。项目实施过程中沟通体系的构建与完善,可以促使施工项目沟通管理更加有效的实施。