“练就品牌力”

车企的发展不再靠单纯的新车型拉动，东风日产已经将重点放置于品牌力的提升，实践日产品牌对中国市场和消费者的价值承诺。

和所有的行业一样，2009年的中国车界同样受到金融风暴的影响，外部环境低迷，车市增长滞缓成市场共性，就在这样的“气候”之下。东风日产却有“迎难而上，逆市而进”架势，依然制定38.8万台的年销售目标，继续保持超越行业平均增长速度的优势。“当多数厂商苦愁产品积压的时候，东风日产的现货却供不应求。据悉，目前尚欠客户车辆六万余台，尽管厂方设法扩大产能，但‘排队候车的状况最快也要到今年七八月或有可能缓解。”东风日产市场销售总部副总部长陈玮在一次媒体见面会上实话实说。

东风日产拥有了市场的这份“气场”，超额完成今年的销售指标已成定局。然而，就在“形势一片大好”时候，东风日产的决策层却理性冷静，表现不俗，他们提出将不再单纯以新车拉动，而把重点放在品牌力的提供品牌将会是他们的下一站目标。

今年是东风日产的品牌年，我们将苦练品牌升级，暂无全新车型推出，各环节将全面发力，实践‘技术日产·人车生活的品牌愿景，为消费者提供‘舒心驾乘、放心品质、感心服务的三维价值。”东风日产副总经理任勇信心满满地告知记者。

从任勇担任东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司副总经理的2003年开始，东风日产在短短五年的时间里，就完成了产销100万辆，是汽车行业发展的奇迹，更为中国合资企业的发展模式树立了典范。

这位中国车界的传奇人物，日前在接受记者的专访时，谈起“品牌力”的问题，自然地流露出他的期待，“我们所指的品牌内涵，概括说，就是一个舒心的驾乘，一个舒心的销售，无论是服务上还是产品的品质上，我们会提供一个感心的服务，通过这样的内涵树立消费者对日产品牌的信赖，最终为我们后一步完善产品扩充销量，带来一个品牌的支撑。”

与任勇的交谈，方知东风日产为扩张品牌的价值，近年来他们已经暗自发力，重点操作，为今年系统地提出“品牌年”的战略目标，奠定了基础，积蓄了能量。

大手笔策划，渗透品牌

讫今东风日产“合资合心”走过了五年多的路程，期间，策划的各类活动大小无数，但有两场由任勇亲自主导和参与的——“《绝对挑战一巅峰营销》”和“奇骏出征南极”——堪称国内的营销经典案例，这两个大动作，对东风日产的品牌渗透，起到事半功倍的效应。

还是在2006年的上半年，东风日产与CCTV经济频道合作，在《绝对挑战—巅峰营销》节目中共同演绎了一场让全国观众关注的“职场真人秀”，当29岁的葆旭东接过东风日产颁发的百万年薪营销总监聘书时，这场“渗透日产品牌”的历时半年的“挑战性节目”落下帷幕，最终成就了当年中国汽车业最经典的营销案例之一。

既使现在谈起这个策划，任勇也毫不掩饰地肯定“这是一场名利双收的好戏”。东风日产借助央视覆盖全国的网络和《绝对挑战》节目的高收视率，大大提高了东风日产的品牌知名度和影响力，而且形式新颖，可谓别出心裁。一时间让东风日产出尽风头，至今仍被业界津津乐道。当然，他本人担当了这出戏的总导演。

有人说这是作秀，但在任勇看来，却“秀”得很值得：“目前汽车业紧缺的是既懂市场又懂技术的营销人才，如果说我们有‘秀的成分那也是希望以此吸引更多的人才加盟东风日产”。

这场营销活动并非只为新轩逸上市造势，任勇真正的用意是借此快速提升东风日产的品牌形象和影响力，改变东风日产作为一个后来者的品牌弱势地位。

在持续将近半年的活动中，东风日产的企业形象和品牌价值理念始终贯穿其中，最大限度传播了东风日产的品牌形象和价值理念，提高了消费者对于东风日产的认知度。再加上《绝对挑战》节目的目标受众又多是高学历、高收入的精英阶层，与东风日产的潜在客户相吻合，所以传播效果远远好于简单的广告投放。

同样的好戏再次上演于今年年初。

不仅如此，任勇还深情地和记者谈起“阳光关爱基金”的事，他说，去年汶川地震后，他们即与四川省联系，捐赠10辆逍客高性能跨界车作为救灾工作车辆。其后，由东风日产乘用车公司发起、东风日产全国专营店、供应商伙伴积极参与的“阳光关爱基金”同时宣布正式设立，该基金首批注册资金为500万元，而原计划用于举办新天籁上市及公司五周年大型庆典活动的基金也注入其中，基金总额将达1000万元。

开辟“后市场”，完善品牌

二手车置换、汽车金融、汽车保险共称汽车销售的“后市场”。

任勇告知记者，2009年的东风日产将通过从2008年初就开始投入使用的日产海外最大的东风日产售后服务培训中心为差异化售后服务体系提供更多重要的支撑，二、三级城市的二级经销网络将进一步拓展，二手车置换、汽车金融、汽车保险等方面也将进一步完善，在“技术日产·人车生活”品牌新主张下，东风日产完善精品服务品牌之路的步伐越发稳健。

坐于一旁的市场销售总部副总部长陈玮介绍说，从东风日产自身来看，经过了5年的高速发展，东风日产拥有在产品、服务等各方面，都已经进入了比较成熟的阶段。渗透率、与置换量上，前年通用是第一位，东风日产现在已经超过了通用。在二手车的置换量上，也都形成了专门的作业标准，现在基本上这320家店都具备了二手车的置换能力。

“二手车业务与车辆的保值率有很大关系，东风日产的二手车业务是如何提高东风日产产品保值率的呢?”记者讨问陈玮

“对于生产厂家来说，更高的保值率意味着更强的品牌地位；对于专营店来说，更高的保值率意味着更大的业务收益；对于客户来说，更高的保值率意味着更高的资产价值。因此，我们在二手车业务开展初期就明确了提高二手车保值率这一重要战略目标，并且通过几年的努力，在提高本品牌车辆保值率方面取得了良好的成绩，例如高端的天籁系列和经济型的骐达系列车型都在同级别车辆中处于较高保值率的水平”

对于汽车金融和保险管家的问题，任勇和陈玮均分别回答了记者的关注点。

“汽车金融业务的发展目标有何预期?推广此业务的难处?”

任勇如此解释说，“东风日产消费信贷即购车贷款全部在专营店开展，把汽车销售和信贷服务整合一体，实行标准化、一站式服务。给消费者省时省心的实实在在便利。制定合理适用的信贷标准和评价方法，让更多的消费者受益于东风日产消费信贷。消费观念的转变和社会信用体系薄弱给消费信贷业务的快速发展带来了一定程度的制约。”

“目前民众对保险的认知度和信任度相对较低，作为车商，开辟这样的服务内容，如何确保品牌与诚信的口碑呢?”

“东风日产选择与周内知名的大型保险公司合作，从总层面出发，设计并管控整个合作业务，确保东风日产保险管家服务向客户提供的服务品质；对于该项业务发展中出现的一些争议事项，我们设计了多层级的处理渠道，确保及时、有效地协调各类纠纷。”对于这种国外发达国家已经普及，国内仍属开拓阶段的新型业氖陈玮对此显然潜心研究。

采访任勇，琢磨东风日产对品牌价值的追求，想起当今被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特对东风日产树立企业理想的赞同。记得波特是这样说的，企业的社会责任分为两类：一类是反应型的，一类是战略型的。

在许多企业从事的企业社会责任大多是反应型的。他们致力于做一个良好的企业公民，参与解决普通社会问题，比如进行公益性捐助、自然灾害中的资助行为。履行反应型社会责任虽然能给企业带来竞争优势，但这种优势通常很难持久。

在迈克尔·波特看来，战略型社会责任就是寻找能为企业和社会创造共享价值的机会，简言之，即实现企业发展和社会利益的双赢。这样的战略型社会责任包括价值链上的创新，比如在全球范围内倡导节能环保的时候，一些车企开始推出新能源车型；或者是在企业的核心价值主张中考虑社会利益，比如东风日产“人－车－生活”的企业发展愿景。

任勇很明确地呼应了迈克尔·波特的说法，他语气平和但很坚定地说，“不可否认，这种发展愿景正是东风日产品牌力的原动力。”(钟岷源)