工作轮换在中国企业中的作用

陈 刚 薛 蛟

摘要:目前,中国许多企业的管理方式并不尽如人意,仍然处于经验管理模式下,尤其是对人的管理仍然还是传统的以“控制人”为目的的人事管理模式,把人长期固定在一个岗位上,造成企业内部活力不足,人浮于事,单个劳动者的工作效率和工作努力程度普遍不高。企业要想摆脱这种困境,必须了解工作轮换的含义及其意义,明确工作轮换对企业绩效的提高及对员工工作积极性调动所起的积极作用,规避在实施工作轮换过程中经常发生的问题,这样才能通过工作轮换实现“人员和岗位的真正匹配”,提高企业人力资源的使用效率。

关键词:工作轮换;中国企业;作用

中图分类号:F270.7文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)27-0030-02

一、关于工作轮换

1.工作轮换的含义。工作轮换(jobrotation)是企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整[1]。其目的在于避免员工长期处于同一工作所带来的厌倦感和发展的停滞,能一定程度上提高工作人员的积极性。这种方法既适合于普通工人,也适合于管理人员,主要用于新进员工,或者新进入企业的青年管理人员或有管理潜力的未来管理人员。此外,这种方法还适用于培养通才,但这种方法不适用那些业务精深或追求稳定工作的人员。

2.工作轮换的意义。对于员工而言,工作轮换是企业培养复合型人才的既经济又有效的方法。工作轮换培养了员工适应新环境的能力,也使员工的组织更具有弹性和活力。工作轮换,不但加强了员工对企业业务工作的全面了解,也提高了员工对全局性问题的分析能力,不仅开阔了员工的眼界,也扩大了员工的知识面。对于组织而言,工作轮换可以克服部门间的本位主义或小团体主义,加强员工对其他部门工作的了解,增进部门之间人员交往。工作轮换还有助于员工认识本职工作与其他部门工作的关联关系,更好地理解本职工作的意义。

二、工作轮换在中国企业中的作用

1.工作轮换有助于员工的职业生涯规划。从理论上讲,一个人的职业生涯规划大多是处于动态变化中的,影响职业生涯规划的因素主要是个人因素和企业因素。个人因素就是对自身的认识过程。只有不断了解、掌握自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商等因素,让自己看到自己未来的发展目标,才能确定个人职业方向。企业因素就是企业的发展空间、工作的硬环境和软环境等因素,它所给个人的感受以及对职业具体内容的认识,往往影响着个人的职业行为和未来的职业发展道路。要使职业生涯规划行之有效,企业就要根据员工的发展愿望和发展可能性进行技术工作的有序轮换,让员工在工作轮换的过程中不断认识自己,发现自己在企业中的发展空间,选择能干什么,特长做什么,能胜任哪方面的工作,明确并积极地规划自己的职业目标;清楚个人在工作方面的长处和不足;积极接受他人的反馈并相应地改变;持续地追求专业知识和技能的发展;了解并有效管理个人的工作方式对他人的影响,为发展、晋升打好基础,使员工的职业生涯发展呈现螺旋式上升。

2.工作轮换能有效提高员工的工作满意度。随着经济的发展,金钱作为激励手段的效果越来越下降,而工作本身的意义和挑战性已成为激励的重要手段,工作轮换可以避免大笔的工资和福利成本的增加,是较为经济的提高员工工作满意度的方法。通过工作轮换消除员工长期从事同一工作的厌倦感,给员工带来工作的新鲜感。利用员工掌握多种技能,从而大大提高员工对工作任务的适应性[2]。对使员工获得不同工作的工作技能和经验,使其成为复合型人才,并为其进一步提升打下基础。在此过程中达到企业激励员工的目的,从而提高员工满意度和工作积极性。

3.工作轮换有利于企业稳定及发展。企业内部员工的流动主要有纵向流动和横向流动。纵向流动一般是指新员工安置、晋升、降级、辞职和退休。横向流动一般是指员工的平行调动和工作轮换。平行调动是一种传统的被动的人事管理的流动形式。这种流动一般较难开展,往往是那些有一定背景的员工或通过托关系走后门实现,真正由于企业工作需要而调动的极少。如果员工对自己的工作不满意,想调换一个更适合自己的工作,非常不容易。这在传统的国有企业较为多见。在当今“以人为本”的理念指导下,不少企业已放弃了这种流动,而采用工作轮换形式的流动。工作轮换是把平行调动与企业需要和企业利益相结合的产物,是一种主动的、有目的、有针对性的员工流动和人事配置。它不仅是企业经营机制转变的内在要求,也是企业持续发展的内在动力,对企业的稳定及发展起着十分重要的作用

4.工作轮换有利于组织储备人才。企业通过推行工作轮换,可以使管理人员在不同部门间横移,拓宽眼界,与企业内各部门同事建立更广泛的交往接触,提升有潜质管理人员的全局观念,为企业未来发展培养足够的后备人才,提高企业发展的核心动力。

5.工作轮换有利于组织提高协作作用。工作轮换除了在部门内进行外,也可以跨部门实施,这样会提升部门之间的协作效能。在企业内部一般都会面临部门与部门、人与部门、人与人之间的沟通交流和相互协作的问题,如果沟通和协作出现问题,必然会出现部门间的本位主义或小团体主义,出现部门各自为政、员工缺乏整体意识、工作责任心降低、效率低下等问题。通过工作轮换,员工经过不同工作的锻炼和体验可以全面了解企业的业务和发展,体会各个部门的工作性质、工作环节以及本部门或本工作在企业中的位置,认识本职工作与其他部门工作的关联,从而理解本职工作的意义。

6.工作轮换有利于组织防止内部腐败。组织内部人员结构的僵化不仅会使组织丧失发展的动机和活力,更重要的是会导致组织内部的腐败。通过定期的工作轮换,调整组织内部的人员配置结构,从制度上加以制约,防止腐败滋生,这一点对高、中层管理员工的控制作用显得尤其重要。

7.工作轮换有利于提高企业中的“人岗匹配率”。在企业内部经常出现“人与岗不匹配”现象,造成很大的人力资源浪费,这种问题可以通过定期的工作轮换加以解决,通过各种轮换可以清晰地发现员工与企业的“结合点”,有利于员工确切知道自己更适合于企业的何种岗位,提高人力资源效率。

三、中国企业实施工作轮换应注意的问题

1.工作轮换要“以岗为基,以人为本”,切忌“一刀切”。 工作轮换应当根据岗位的特点及员工的个人需求、兴趣、能力来定制职位轮换计划,而不是让所有员工遵循一个标准步骤和顺序。首先,有些工作性质差异较大的职位是无法轮换的,如人事、财务人员和技术开发部门的人员之间是很难进行轮换的。其次,有的职位过于敏感或有高度机密性,也不适合经常调动。最后,由于员工的能力各有差异,并非所有的员工都适合用工作轮换法来培训,有的员工能力比较有限,只宜从事比较单一的工作任务,如果对其进行工作轮换,会使其混淆各种任务的不同要求,影响工作效果。

2.注意把控轮换的时间间隔。工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果,而不是机械的规定某一时间[3]。岗位轮换要合理把握轮换的时间间隔,如果在过短时间内员工工作岗位变换频繁,对于员工心理带来的冲击远远大于工作新鲜感给其带来的工作热情。一般来说,每个员工在同一工作岗位上连续待五年以上,又没有得到晋升的机会,就可考虑岗位轮换。如果一名员工一直在同一企业中工作,考虑其晋升和岗位轮换的总数大约在七至八次较为合适。根据有实践经验的公司统计数据,每一年一般专业人员数按3%～5%的比例、中高层干部按10%～13%的比例进行轮换。工作的轮换期一般在一年以上,大多数工作一般都需要三到四年才能完成一个轮换周期。同时,要注意轮换制的一贯性,及时给轮岗的员工进行评价,跟踪员工的心理变化,当发现达不到预期目的时应及时予以干预和调整。

3.坚持自主自愿原则。现代企业存在的价值不仅仅是追求企业自身的发展,满足员工职业生涯发展的需求也是组织追求的目标之一。实施工作轮换一定要依据“人”和“岗”的特点,合理安排员工在组织内部的工作轮换,帮助员工实现自我,提高员工满意度。虽然实施工作轮换的作用是很明显的,但因具体情况的不同,效果也各不一样,要使得轮换制发挥其应有的作用,与员工进行有效的沟通是必要的前提。在制定了相关制度以后,与参与工作轮换的员工进行沟通,实行双方见面、双向选择等方式,让员工自主自愿的进行工作轮换,减少由于工作变化给员工带来的心理不安定和焦虑。

4.做好工作轮换前的规划工作。为实现工作轮换过程,企业应从个人和组织两个层面进行工作轮换的规划。个人层面的规划:个人层面的工作轮换的基础是个人职业生涯发展规划,主要包括员工职业生涯发展各阶段工作轮换的类型,需要开发的技能、优化的知识结构、需要提升的素质类型以及需要改进的行为方式等。在制定岗位轮换制时,应根据每个员工的能力特点和兴趣个性统筹考虑安排,在企业内部人才合理流动的基础上,尽量做到使现有员工能学有所长,提高人才使用效率。组织层面的规划:组织层面的规划主要体现在组织的短期人力资源需求规划之中,编制组织内部工作轮换表,为需要进行轮换的员工合理安排轮换工作。

5.做好配套制度,特别是工作评价、业绩考核和奖励机制。工作轮换制成功与否的一个关键因素是考评系统,必须要有一个具体的、可量化的标准来对员工业绩进行评价,让员工明白各个工作的目标、业绩考核标准,而且要和奖励机制挂钩,这样才能充分挖掘员工的潜力,让员工无论在哪个工作岗位都有追求和发展的空间,避免让工作轮换沦为形式主义、走过场。

总之,工作轮换制度越来越受到更多国内外企业的关注,中国企业在实施的过程中应从实际出发,密切结合各企业自身及人员的客观情况,运用科学的方法合理安排,真正建立有利于员工、企业发展的人才流动机制。让公司和员工都从工作轮换中受益,以便达到双赢的目的。