从客户经理制角度分析我国商业银行客户经理流失问题

王 健 刘秀清

摘要:随着我国商业银行体制改革的不断深入,银行经营市场化程度越来越高,客户经理作为业绩的主要创造者,核心作用越发强烈。而客户经理的流失带动客户资源流失,在损失利润的同时也给银行的整体发展带来了负面影响。随着商业银行客户经理流失的加剧,针对客户经理制不健全,考核和激励措施不完善等问题,我国商业银行要从考核体系、职业规划、精神激励等方面对客户经理制进行进一步的修正和完善。

关键词:客户经理制;考核机制;激励机制;商业银行

中图分类号:F240文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)29-0074-02

所谓客户经理制,就是在市场经济条件下,商业银行进行业务拓展与营销的一种经营组织模式[1]。它通过客户经理向客户全面营销银行的所有金融产品和服务,全面负责客户的所有事务,从而成为介于银行内部作业、管理体系和银行客户之间的桥梁和纽带,并据此制定适合营销人员管理和激励特点的考核激励管理体系和规章制度,以最大限度地鼓励客户经理人员努力拓展业务市场。其基本特征是以客户经理为主体,把推销金融产品,搜集与传递市场信息,发展、巩固、管理客户等融为一体,为客户提供全方位、高质量的金融服务。客户经理制是以客户需求为中心,以客户经理为先导,以业务受理快捷方便为前提,以后台支撑和全过程监控系统为依托,指定专人为客户提供全方位、多层次、组合式服务的方式[2]。客户经理制度不是传统信贷员制度的变形,而是对商业银行营销服务体系的再造。首先,客户经理制将以前“多点对多点”的分散型经营方式转化为“单点对多点”的集约型经营方式,从而形成合力,实现效益最大化。其次,客户经理制完全是以客户为中心,是商业银行从实践中建立起来的以市场为导向、以客户为中心的现代经营管理模式,它突出了竞争优质客户的发展战略,消除了按新产品、专业分工的机构设置为客户带来的不便,在银行内形成了各部门相互协调,上下联动,一个窗口对外的服务机制,为客户提供了全方位的优质服务。客户经理制是商业银行内部经营流程的重塑。在这一新的流程中,商业银行所有的支行、部门和人员被划分为前台、中台、后台,其中客户经理肩负的是典型的前台营销职能,他們与特定的客户建立一个全面、明确、稳定和长期的服务对象关系,把金融产品营销、传递市场信息和管理客户融为一体,为客户提供新型的全方位金融服务。商业银行的其他部门与人员,从业务操作、风险管控、后勤保障等职能出发,为客户经理的市场营销工作提供全方位的服务与支持。通过客户经理制的实施与带动,传统商业银行经营实现了从“以业务为中心向以客户为中心”、“以封闭为特征向以开放为特征”、“以管理为主向以营销服务为主”等的多重转变。

客户经理是商业银行负责客户销售与管理的专职人员,他们代表银行发展客户关系,了解客户需求,及时协调银行内部资源,按照优质、高效、便利、快捷的原则,为客户提供一揽子综合服务。他们开发客户关系,提供全面服务;销售银行产品,拓展银行业务;协调行内关系,高效服务客户;收集客户信息,培育长期客户。商业银行的客户经理是商业银行的核心员工和重要资产。大都经过专业的培训,具有较高的业务技能、娴熟的从业经验,手里掌管着商业银行最为重要的客户资源,与客户的关系最为密切。尤其是股份制商业银行实行的是一对一的客户经理负责制,对客户资源是一种相对垄断。

从某种意义上来讲客户经理是不可替代的。客户经理的流出会带动客户的流失,尤其是资源型客户经理的流动对银行经营的影响有时会是震荡性的,会对商业银行的利润和员工队伍的稳定带来致命的打击。所以,客户经理流失问题的研究,对金融业的发展、对股份制商业银行的员工队伍建设有着重要意义;客户经理流失问题的研究,有助于商业银行的高级管理者关注核心员工队伍的稳定,并为商业银行核心员工队伍建设提供借鉴;客户经理流失问题的研究,有利于客户经理个人的自我认知以及对自己的职业生涯发展进行科学而客观的规划和设计。

一、我国商业银行客户经理流失的原因分析

商业银行客户经理制在全球范围内实施的几十年来,对国外商业银行保住业务阵地、拓展业务领域、开辟新的业绩增长点起了积极作用。而我国银行商业化本身起步较晚,客户经理制更是刚刚建立,各方面都处于摸索发展阶段,整体运行并不完善,这就导致了我国商业银行客户经理队伍不稳定,流动性大,流失问题严重。

我国商业银行客户经理制起步较晚,各地区、各银行发展也很不平衡,大部分国内商业银行客户经理队伍建立初期,客户经理们有着很好的工作热情和归属感,但经过几年的发展之后,起步早、业绩好的商业银行客户经理流失率大幅上升,起步较晚业绩水平较低的商业银行则上升更多。客户经理的流动带来一系列连锁反应,经理队伍士气低下,工作热情低落,存贷款规模下降,银行业绩下滑,同时客户经理流出后的负面言语和行为在客户和社会中造成不良影响,使银行的形象和利益受损。因此,管理层不得不意识到客户经理流失问题的严重性,认真分析其产生的原因,积极寻求解决问题的办法。

关于影响员工流动的因素,许多学者从不同角度进行了研究,著述很多。我们也进行了大量调查,通过与银行客户经理的直接接触,我们发现商业银行客户经理的流失与薪酬和福利待遇的关系并不大,而激励机制建立的非合理性、职业发展不受重视和工作压力过大等方面却成为主要原因。

(一)业绩考核和激励体制的协调性要求与二者现实对立之间的矛盾

客户经理考核机制与激励机制是客户经理制度中最贴近员工利益的制度体系,也是客户经理制的灵魂所在。二者是相辅相成,互相作用的。业绩考核的结果是激励机制中岗位管理、薪酬福利等内容的重要参考指标。而现实中,由于考核机制的不完善,诸多考核工具的使用基本停留在业绩这一单一指标上,导致业绩考核与激励机制相联系的要求并不能完全为客户经理所接受。因此,在客户经理意识里把本应相协调的考核机制与激励机制看成了是一种对立性的体系,甚至不希望二者联系过为紧密。考核形成的激励措施在一定程度上不仅不能增加客户经理工作的积极性,反而造成了他们巨大的心理负担。

(二)客户经理对职业生涯的高期望与银行管理层重视程度不够之间的矛盾

由于我国商业银行本身起步晚、市场化程度低,导致许多银行管理层意识不到位,对客户经理制的认识不够。而客户经理大多有着较高的学历和业务素质,他们不仅关心眼前利益,对自己的职业生涯也有很高的期望。他们希望在组织中得到培训和晋升的机会,希望有好的发展。而我国商业银行现实的运行中,管理层要么侧重于业绩与职业生涯的单一挂钩使员工得不到满意的晋升机会,要么没有合理的制度措施使员工意识到自己努力的方向。所以,很多客户经理对自己的职业发展失去信心,也因此使他们努力寻求适合于自己发展的岗位,这自然就加大了我国商业银行客户经理的流失比率。

(三)对员工精神需求的理论性研究日臻完善与现实操作相脱节之间的矛盾

从20世纪初开始,管理学家、社会学家、心理学家就开始从不同角度研究对人的激励问题,并提出了一系列激励理论,时至今日更是应用到管理学各个领域。许多理论在人们意识中已得到广泛接受,如马斯洛的需求理论、赫茨伯格的双因素理论、富勒姆的期望理论、亚当斯的公平理论等。然而在现实中,这些理论研究虽然经过一百多年的发展被广为接受,但依然只停留在学术研究领域,缺乏对实际操作的指导意义并不能得到落实。加之许多银行管理层自身理论功底不够,不能真正领会到这些理论的现实指导精神,也就很难从内心唤起对员工精神诉求的重视,更难将理论的精髓应用到制度建设中。因此,精神需求得不到满足的客户经理自然就不会一直停留在一个岗位上。

(四)激烈竞争下银行业对业绩的迫切需求与客户经理过大的工作压力之间的矛盾

随着我国利率市场化的不断推进和资本回报压力的不断增大,商业银行之间的竞争越发激烈。加入世贸组织以来,外资银行又纷纷进驻中国市场,使这种竞争进入到白热化阶段。商业银行要想从激烈的竞争中脱颖而出就必须有良好的服务和出众的业绩,客户经理作为商业银行利润的主要创造者面对的工作压力可想而知。许多客户经理由于过重的工作压力和愈发激烈的竞争环境,不堪重负,这也成为了我国商业银行客户经理流失的又一大原因。

二、稳定我国商业银行客户经理队伍的对策和建议

随着我国商业银行市场化竞争的日趋激烈,客户经理在各家银行中的核心作用已毋庸置疑,作为商业银行的稀缺资源,客户经理也成为商业银行互相争抢的目标。在我国商业银行客户经理流失现状日益严峻的今天,完善客户经理制、稳定客户经理队伍也成为我国商业银行的工作重点。针对客户经理流失的种种原因,就纠正银行客户经理管理中出现的诸般问题,现提出以下几点对策和建议。

(一)完善客户经理考核机制

客户经理考核机制是客户经理制的主要內容,考核的结果决定了客户经理的升迁、降级以及薪酬福利等多项内容。客户经理考核的方式虽然在各家银行间存在差异,但主要是营业业绩考核和综合指标考核两部分。

首先,在营业业绩考核方面,除了传统的业绩考核方式之外,建立公共绩效池的考核方式也应在各家商业银行得到广泛应用。营销业绩的取得往往会受到多种因素的制约,如由于环境、周期等变化可能造成的客户经理销售业绩的阶段性不佳,某些客户经理虽然工作十分努力,个人能力也达到要求,但由于社会关系等原因业绩始终不好,工作热情下滑。鉴于以上情况,商业银行应建立公共绩效池,将每位客户经理当期的绩效奖金的一个比例留出,放入公共绩效池,作为公共绩效,由客户经理部负责人根据情况调配使用,一是弥补某些因特殊因素出现的考核期内业绩下滑的客户经理的损失,二是对某些工作勤勉但业绩不良的客户经理进行一定程度的补偿。通过这一做法,既缓解了业绩考核的压力,也有利于客户经理的团队意识培养。

其次,在综合指标考核方面,商业银行管理层应提高对综合指标考核的重视程度,将综合指标的考核落到实处。综合考核的指标应包括客户服务、工作程序执行、综合素质、专业素质、团队精神、能力素质、道德修养等,将这些指标的考核制度化、程序化,有利于在多方面为客户经理提高个人素质、增强业务能力提供标尺,也打消部分客户经理对原有考核方式的误解,从源头上防范客户营销的金融风险,实现商业银行客户经理管理的标准化和精细化。

(二)建立规范的客户经理职业生涯管理制度

满足了薪酬福利期望的客户经理们,最为看重的是个人的职业发展,因此,完善的职业生涯规划是防止客户经理流失的关键措施。就此,我国商业银行应建立规范的职业生涯管理制度,满足组织和客户经理个人的双向发展,实现组织和个人的“双赢”。职业生涯管理制度应包括:凡是进入本组织的客户经理,按不同的岗位序列,有规范的职业发展通道,不同岗位的员工对自己在本组织的职业发展有清晰的目标,对自己的职业发展所需的能力和职业要求有着清晰的认知,从而对自己在工作中应有的表现也有很确定的认识。同时,人力资源管理部门也应建立与员工的定期面谈制度,以了解员工的职业发展状况,随时对员工的职业发展目标进行修正或修订,以满足员工在职业发展过程中的目标调整和修正需要,也可以引导员工的职业发展目标与组织的发展目标尽可能的保持一致。

(三)重视对客户经理精神需求的满足

我国商业银行管理层首先应从自身角度出发,加强管理理论的学习,从自身管理意识中提高对精神激励的重视程度,有意识地满足客户经理的精神诉求。一方面利用组织目标、事业理想、企业精神、核心理念和价值观引导客户经理把文化驱动力转化为一种激励力量,使其在所从事岗位中获得极大成长,实现客户经理个人价值最大化的成就感,从而将自我目标与组织目标融为一体。另一方面,领导应对表现突出的员工表现出应有的赏识,给予发自内心的赞扬,对年轻员工给予充分的锻炼机会和指导,对员工在工作中承受的压力表示理解并帮助缓解。总之,建立上下级之间的良好关系对满足员工精神需求有着不可替代的作用。