医院人力资源管理探讨

于 童

摘要:在新医改的背景下,医院人力资源的发展已经成为决定医院未来发展的战略性要素。通过研究医院人力资源管理的意义,分析医院人力资源管理存在的问题,提出解决医院人力资源管理的对策。

关键词:医院;人力资源;管理

中图分类号:R197

文献标识码:A

文章编号:16723198(2009)20010301お

1医院人力资源管理研究的意义

在新医改的背景下,医院人力资源的发展已经成为决定医院未来发展的战略性要素。人力资源管理中的一项基本任务就是要应对高绩效工作系统、满足利益相关群体需要以及经济全球化的三大挑战,来保持和争取医院在市场竞争中的战略优势。

医院人力资源管理的基本任务,是通过优势的人力资源管理来获得和保持在市场竞争中的竞争优势。而医院现代人力资源管理的战略任务就是赢得“竞争战略优势”,所谓“竞争战略优势”,就是医院所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。根据波特提出的“竞争战略”的理论来分析,医院竞争战略优势可通过实施低成本的战略、集中性的战略和差异化的战略等三种基本方式来赢取。

(1)低成本的战略:其核心是通过以比竞争对手较低的服务成本赢取市场竞争优势。低成本战略优势的实质就是提高医院的工作绩效,而提高医院的工作绩效最直接、最重要的途径就是改善人力资源管理。

(2)集中性的战略:就是低成本战略或差异化战略在市场上的具体运用,如何从具体情况出发进行医疗市场优势战略选择与组合的问题。在全球化的医疗市场竞争中,人力资源将成为医院经营健康运作和市场竞争成败的战略性资源。

(3)差异化的战略:即通过为患者提供独特的差异化、特殊化服务,满足患者的特殊需要,来赢取竞争优势。医院采取差异化服务的实质是一种“病人至上”的战略,其核心是如何满足利益相关者群体或个人的需要。

因此,医院建立人力资源战略管理的框架,具有十分重要的现实意义。

2卫生人力资源的特点

(1)两重性。卫生人力资源即是投资的结果,同时又是创造财富和效益的关键要素。想比较而言,卫生人力资源的投入成本较高,利用的条件也比较高而且复杂,但是卫生人力资源的产出所创造的社会效益、经济效益也是非常高的。

(2)能动性。卫生人力资源具有目的性、社会意识性、主观能动性和可激励性,能根据外部的可能性和自身的条件、愿望,有目的地确定活动方向,并根据这一方向,有意识地具体选择、主动利用外部资源来实现健康服务的目标。

(3)时效性。相对于自然资源而言,卫生人力资源如果长期储存而不用,就会荒废、退化。卫生人力资源是具有生命的资源,它的形成、开发和利用都受到时间的限制。例如长期荒废临床专业的医务人员往往不能再胜任临床工作。

(4)再生性。卫生人力资源的相互持续和交替发展,在同一卫生人才身上,卫生服务能力不断使用,不断产生。人力资源的能力和水平是一个不断培养、使用、提高、积累的过程。

(5)知识密集性。卫生人力资源是个知识密集性的群体,包括学历层次及工作性质等方面都体现了知识密集的特点。所以,面对这一特殊的群体,需要医院领导者具有高超的领导艺术和管理方法。

(6)连续性。卫生人力资源的作用过程,同时也是一个开发过程,而且这种开发过程具有连续性。要不断提高和改进卫生服务的质量和水平,推动医学事业的发展,卫生人力资源就必须不间断的、持续性的开发,才能保持增值。

3我国医院人力资源管理存在的问题

(1)对人力资源和人力资源管理的重要性认识欠缺,没有树立正确的人力资源及人力资源管理的理念。

(2)缺乏科学的绩效评估体系和机制。医院里不论任何专业和层次的人员,都在使用统一的考核标准,所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统,很难能够反映出不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核标准流于形式,不能利于调动员工的积极性。

(3)人力资源管理体制较为僵化。许多医院还未能真正成为市场的主体,其运行过程仍然有行政部门的干预,在医院内部并没有具备规范化、科学化的人力资源管理的机制,医院需求的人进不来,不要的人出不去,专业人员和管理人员缺乏积极性。

(4)薪酬分配缺乏竞争性和激励机制。虽然有专门的人事分配制度和改革文件,医院对打破“铁破碗”,打破“大锅饭”,进一步拉开拉大收入差距,体现按业绩贡献取酬的呼声很高,而且许多医院也采取了一定的改革措施,但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系、工资结构和工资水平。因此,医院的薪酬分配在实质上很难能起到激励员工,提高工作效率的目的。

4解决医院人力资源管理的措施

(1)树立正确的医院人力资源理念。 人力资源是医院的战略资源,其他资源是人力资源的附属资源,人力资源是竞争取胜的关键。

(2)转变医院人事管理职能和工作方式 。 人事管理工作的重点应由传统人事管理的以人本管理为主转向以人才的开发为主,实现其开发职能,要建立起能够适应单位特点、符合岗位要求的人员培训机制,采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导等形式,确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训。

(3)营造良好的医院人才发展的内外环境。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的主体,要为员工提供良好的个人发展空间,让他们获得事业上的成就感与满足感,必须为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的医院人才发展内外环境,要紧紧围绕培养、吸引、用好人才三个环节。发达国家争夺发展中国家人才的主要利益武器主要在二方面,一是优厚的经济待遇,二是优越的科技环境。在医疗卫生系统,待遇条件是医疗技术人才流动最主要的原因之一。因此,为人才提供必须的物质保证(如设备、资金、信息等),解除生活的后顾之忧(如薪金、住房、保险等),良好的工作、生活环境也是吸引人才、留住人才的重要因素。

(4)建立职责分明、有效放权的医院岗位责任制。医院要想有一个高效的运作机制,必须要相应地建立一套适合本身特点的组织体系和岗位设置,也就是说要坚持按需设岗、精简高效,做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰等。必须把握好两个关键:一是员工的能力要与岗位要匹配,二是有效地放权,充分相信员工。

(5)建立公开、平等、竞争、择优的医院选人用人制度。选人用人是搞好医院人力资源管理的重要一关,只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度并实施,选拔和使用了与所需岗位相匹配的优秀人才,才能为其他人力资源管理工作奠定良好的基础。

①公开。对于所需要的人才,既要内部的公开选拔任用,又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时,不仅要看到人才已有成绩和经验,更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会招聘时,则要拓宽用人渠道,敢于打破单位、行业、地区界限,增加透明度,为各种不同类型的人才提供和创造发展机遇。

②平等。不论内部选拔还是面向社会公开招聘,都要做到一视同仁。对于符合招聘的岗位要求,具备基本的学历、资历和工作经验,就都应该让其应聘,为其提供参与竞争的机会。

③竞争和择优。允许一个岗位有多人应聘,通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。要做到公开、平等、竞争、择优的选人用人,必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等的基础工作,同时在选拔人才时严格按照招聘程序运作和完成规定的考试、考核、考查内容,这样才能确保招聘到高素质的优秀人才。

建立科学、公正、公平、公开的医院绩效考核制度。在医院人力资源管理中,绩效考核即是对医院员工劳动付出的一种反馈,同时也是支付薪酬的重要依据。正确的绩效考核结果有利于人事决策的科学性,能有效地激励员工。错误的考核结果,不但会造成决策上的失误,还会严重挫伤员工的积极性。