金融危机下裁员——理性对待，人性化操作

傅小龙　王晓燕

[摘 要]面对席卷全球的金融危机，裁员成了很多企业为了生存而不得不采取的措施。即使没有现在这样的大环境，裁员也是企业经常面对的管理难题。在裁员过程中，一套完整的心理支持和干预系统，人性化的操作，能够帮助企业和个人顺利地度过变革危机。本文从裁员前期的心理危机干预、裁员实施中的安抚与应急、裁员后期的持续关怀三个层面探讨了裁员人性化操作的具体路径与方法。

[关键词]危机 裁员 人性化

作者简介：傅小龙（1974年-），女，湖南汩罗人，广东省纺织职业技术学院经济管理系助教，管理学硕士，主要研究方向为人力资源管理；王晓燕（1974年-），女，湖南桑植人，上海政法学院政治学与行政管理系，副教授，主要研究方向为管理心理学。

受全球经济衰退的影响，近来世界多家知名企业纷纷展开裁员，以便抗压寒冷的冬天。全球经济衰退，中国也难独善其身，次贷危机目前已影响到我国的实体经济。为了能够过冬，国内企业裁员在所难免。企业裁员是指企业由于自身的人力资源需求，以非员工意愿单方面解除聘用合同的方式，裁掉不适应企业发展或相对富余的员工，终止雇佣关系的行为。理论上，这是一种理性的人力资源退出行为，是企业为保持持续成长和发展所采取的措施之一。 当裁员成为度过全球性金融危机的唯一救命稻草时，企业剩下要做的便是如何做到人性化地裁员，以免因裁员而使企业与员工之间发生冲突或产生不良社会影响，从而影响企业品牌和声誉。另外，从人性化的管理角度来说，被裁员工需要的是一种“人文关怀”，冷冰冰的裁员方式已经不适用于现代企业的人力资源管理。

一、裁员准备：心理危机预防和干预

企业在裁员前要做很多耐心细致的工作，其中和员工的前期沟通和心理危机预防和干预是必不可少的过程。美国硅谷的一系列大面积裁员都没有产生什么轰动性不良后果就与西方国家这种人性化的前期心理危机预防有很大关系。当前经济危机这一外部环境决定了企业的裁员不是由哪一家企业自身可以完全左右的。因此各大企业裁员前对员工进行心理危机预防和干预以及建立完善的心理辅导预案机制迫在眉睫。

（一）要充分利用企业内部的各种媒体渠道，展开裁员前的宣讲，告知员工企业目前面临的形势，需要采取的措施和原因。向全体员工宣讲“如何面对挫折”、“如何应对变化”、“如何进行决策”等方面的方法技巧，以及自我成长，职业生涯规划等方面的心理知识，为即将被裁的员工提供心理缓冲。

很多企业裁员强调保密，但是不管企业的保密工作做得多好，通常情况下，在大规模裁员之前，是会有预警信号的，此时，小道消息会在员工中传播，企业内部，上上下下开始弥漫着紧张、焦虑与恐慌的气氛。特别是职业安全感较低或比较敏感的员工往往会怀疑自己，继而变得情绪低落、终日惶惶，工作效率下降。因此，在裁员前期，企业需要与全体员工进行充分的沟通，为他们提供一个释放压力、调整心态的机会。

（二）要对即将被裁的员工进行心理调查与危机评估，并做相应的前期干预。裁员之前，企业可以聘请专家，采用专业的心理量表，在企业内部实施覆盖全体员工的心理调查，可将家庭经济收入情况、身体和心理特征、抑郁倾向、激惹水平等方面的内容包含进去。然后，对相关数据进行分析，评估员工的心理状况，筛选出高抑郁倾向、易激惹的员工群体，作为心理干预的重点关注对象。特别对一些特殊员工，如最近刚经历重大事件的、怀孕期或哺乳期的、刚结婚的、伤残的、住院的，这些员工有的是受法律保护不能被裁的劳动者；有的如果被裁，产生心理危机的风险可能会比其他人更高，需要特别注意，以减少心理危机发生的几率。

（三）要做到的是培训相关人员。必须确保实施裁员工作的管理人员已经具备了做好裁员工作的相关知识和能力，使他们预见到在裁员工作中可能会出现的员工心理或行为上的问题与风险。目前国内人力资源管理人员，很少有人接受过成熟的人力资源危机处理培训，裁员经验更是少之又少。重压之下很可能表现得不够专业，而这些不专业的做法又会给企业与被裁员工带来更多不必要的困扰。因此，在裁员之前就应该聘请外部专业的咨询机构向相关人员提供相应的培训，培训内容应包括：裁员沟通过程中的谈话技巧、劳动法规知识、自我的情绪管理、危机处理方法等。

二、裁员实施：安抚与应急

裁员面谈是决定裁员成败的重点。一般来说，做好裁员面谈需要注意以下几个方面：

（一）裁员面谈需要做好充足准备。制定一套完备统一裁员手册和管理人员标准问答提纲，它可以帮助管理者顺利执行裁员计划，减少裁员现场的冲突事件，同时也可以缓解管理者在执行过程中的焦虑情绪。同时安排他们接受专家的培训并进行现场反复演练，让他们了解员工不同情绪反应背后更深层的情感和动机，并且就每种情绪反应如何应对了然于心，直到管理者觉得有信心在现场执行裁员计划。然后选择恰当的裁员执行时间和地点，向员工宣布裁员决定的时间要选择在一天和一周的开始，不要选择在周末和假期开始前，应尽量避开一些员工的特殊日期，如职业生涯发展的重要纪念日等。面谈的地点最好不要在办公室，应选择办公室以外的独立场所，在轻松、明亮的空间里进行，不会激起人的狂躁情绪。现场最好配有保安，以防发生意外。

（二）正式面谈沟通技巧。面谈开始时，面谈者可以给员工倒杯茶水，以营造轻松的环境。然后切入正题，告诉对方公司的决定，充分解释公司裁员决策，向对方清晰的传达公司辞退的理由和辞退的补偿，要让他知道“裁员不是针对个人，而是企业发展的需要”，千万不要责怪员工的表现不够优秀。同时，一定要按照《劳动合同法》等有关法律对员工进行合法的补偿。如果员工心生怨情的，也应让员工有辩解和倾诉的机会，引导员工化解心中的不悦，尊重当事人并维护其尊严，不要与其争论，多听少说柔性沟通，适时地提供分析建议和意见。但也应注意不要把个人感情带入面谈中，更不要轻下承诺。人性化的面谈既是对被裁员工的抚慰或精神补偿，又是对在职员工的心理安慰，减少裁员给在职员工带来心理波动。

（三）安抚员工激动情绪。“昨天晚上还在加班，今天怎么就被裁了呢？” “怎么这种事发生在我身上？难道我能力那么差？” “肯定是我那次得罪了经理，现在他公报私仇！”……这些是一些被裁者的第一反应。专家指出，担忧、恐惧、痛苦、失望、敏感等负面情绪都是正常反应。但是员工情绪如果过于激动，比如被裁员工号啕大哭，或者长时间一言不发，或者口出恶言，必须及时处理和开导，以免引起诉讼甚至极端事件。

（四）采取裁员危机应急干预措施。企业裁员对于被裁员工的心理冲击非常大。有些员工感觉自己受到了侮辱和伤害，则无法接受这个事实，甚至出现准备自杀、攻击他人、损坏公物等过激行为，演变成危机事件。近日，上海某公司因裁员时和被裁者沟通出现问题，被裁者竟到公司自焚，要和管理者同归于尽。因为扑救及时，没有导致人员死亡，但被裁者严重烧伤，其他员工也陷入恐慌中。因此，在裁员执行当天，需要采取裁员危机应急干预措施，如聘请EAP裁员干预专家驻场提供服务或者邀请EAP专业机构启动危机干预团队进行远程支持等。

三、裁员后期：持续关怀，平稳过渡

裁员并非是员工离开企业就结束了，裁员实施日后的三个月依然与裁员“成功”与否有着密切的关系。

（一）关怀被裁员工。裁员之后，企业应以一种细致周到和充满人情味的方式关注被裁员工。一方面应竭尽所能为员工再就业提供帮助。如企业人力资源部门可根据被裁员工的职业经历或经验、职业技能或倾向，以及职业兴趣或期望等情况，为他们职业发展提供指导建议。有条件的企业还可为他们提供再就业信息，提供培训课程，包括如何写简历，如何面试等，提高择业能力。另一方面，关注被裁员工心理，帮助其调整情绪，改变认知或态度，增强自信心，避免失业带来的负面认知，提高环境的适应能力。

（二）安抚留任员工。裁员后应该关注留守员工的心理情绪，与其他重大灾难后侥幸活下来的人一样，幸存者的心理是十分复杂而矛盾的。正像“幸存者综合症”研究组织的首席专家、哥伦比亚商学院乔沃尔·布洛克勒教授所言：“幸存者会因能活下来而觉得幸运，但另一方面，与沉重的消极情绪相比，这种积极的情绪却微乎其微。人们想到更多的是‘也许事情还远未结束，‘不幸也可能发生在我身上”。对留岗者而言，保住了工作的同时也失去了安全感，不知道哪天同样的命运会落在自己的头上，他们对公司的信任被彻底打破了。幸存者的这种心理其负面影响将是长期和深远的，如不采取及时的措施无疑会引起灾难性的后果。无论何时，安全感永远是人类的最基本的需要。高管们应该对留守员工进行安抚，告诉他们，“裁员的行为已经到此为止，留下来的员工应该同舟共济，关注企业未来的发展。” 还可安排心理热线，职业生涯规划讲座等，帮助他们恢复积极的工作状态和对组织的信任。

无论对企业还是员工而言，危机下裁员在一定程度上都意味着创伤。在面对告别的时候，企业更应善待员工，裁员亦可人性化，一个能够持续繁荣的企业，必然是一个以人为本的企业。我们期待中国企业在裁员处理上更加人性化，也期待它们尽快摆脱危机，浴火重生，持续健康地发展。

参考文献

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[2]舒晓兵，廖建桥，中美两国裁员的比较及启示[J]管理现代化，2002，(3)

[3]王银子，《裁员 情与利的死结？》[J]《经营者》，2006(16)