铁路物流业内部控制管理的重点与对策

陈喜保

[摘要] 结合日常工作实际及当前铁路物流业发展现状，对铁路物流业当前内部控制管理中较为突出、较难解决的收入及资金内控管理问题进行分析，提出了强化收入及资金内部控制管理的相关对策。

[关键词] 铁路物流 内部控制 问题

伴随着物流业的快速发展，铁路物流业已成为支撑铁路多经发展的重要支柱产业，探索并如何加强铁路物流业内部控制管理、提升管理效益及水平已成为企业财务管理的一项重要课题。

1 铁路物流业内部控制的重点

铁路物流业受自身体制的制约，以及信息化及管理水平低、人才缺乏、服务缺陷、起步较晚等因素的影响，目前仍处在物流业发展的起步阶段，大部分物流企业仍然依靠传统的延伸服务和货运代理服务作为业务支撑，尚未完全向一体化、现代化、专业化的现代物流企业转型，传统粗放式的财务管理已不适应现代物流管理的需要，面临较大财务风险。物流业转型阶段企业内部控制管理的重点，笔者认为主要有以下两个方面：

1.1 收入管理方面

不管是以货运代理为主要业务的传统物流，还是以联运、仓储、装卸、配送为一体的现代物流，都存在客户多、网点多、涉及面广、业务量大等特点；尽管部分收费标准路局有明确，但大部分业务的收费标准仍然是由企业视市场情况而定，加上受运费下浮政策、季节、气候、客户不同情况因素影响，收费标准有时会有阶段性、区域性调整，这都给收入的管理带来一定的难度，每一车、每一吨的统计差异累积起来，影响收入的数目都很大。无序调价、乱收乱免、现金交易都会影响到收入的真实与完整，从这些行业特点来说，收入管理是当前转型阶段铁路物流业财务内部控制管理的核心。

1.2 资金管理方面

这几年，随着物流业服务手段的不断创新，服务功能的不断完善以及铁路物流市场竞争的日益激烈，原先依靠铁路自身优势收取代理费的服务模式已经根本不适应物流市场发展的需要。铁路货代企业向第三方物流企业转型后，物流行业点多、面广、线长、代垫资金量大、结算周期长、业务连续性强、基础设施投入大等行业特点使得铁路物流企业日常营运资金流量状况发生了很大的变化，物流企业预付帐款和应收账款年年居高不下，高达数千万，资金风险越来越突出，加强铁路物流业资金风险的防范与控制已成为企业管理的一项重要课题。

2 铁路物流业内部控制的对策

2.1 收入管理对策

针对铁路物流业业务特点，笔者认为收入内部控制管理应从以下几方面入手：

2.1.1推行收费标准公开、集中授权、逐级审批备案制度。为避免业务部门无序调价、乱收乱免，公司首先必须加强对收费标准的管理，可以对代理收费单价实行集中授权管理、逐级审批备案制度。在公司各项代理业务收费标准方面，路局有明确规定的必须按路局的规定标准执行，路局未明确的必须由公司总经理办公会研究后决定，一经决定，任何部门及个人都不得擅自调整；公司业务管理部门每年年初按照合同条款对所有业务的代理收费标准进行梳理汇总，经公司总经理办公会通过后予以公布；对因业务部门经营需要或其他政策性因素需要调整代理收费标准或核减计费重量和车数或变更费用结算对象的，须由业务部门提出变更申请报告，报告应具体明确说明理由、客户对象、货物品类名称、运输去向、调整的起止时间等，报告由分管领导签署意见，报公司总经理办公会研究通过后，由公司总经理签署意见生效；变更费用结算对象，业务部须要求客户出具授权书；另外公司还应明确规定：各项经营业务收费标准及变更记录由指定的业务管理部门负责，日常书面调价通知须报计划财务部及办公室备案，没有调价通知的，计划财务部在办理结算时有权不予调整。只有通过以上措施，才能保证收费的公开、透明。

2.1.2收入不相容职务相互分离控制。业务部门对本部门所负责的业务，应在部门内部合理分工，对每一项具体业务最少应安排二人以上进行负责，部门在对外签订代理合同时，最少应安排二人以上具体负责，部分关键合同的签订必须由财务人员共同参与，关键合同条款的变化必须通知并征求财务人员的意见。各单位不得由同一部门或个人办理营业收入业务的全过程，各部门不得由一个人办理营业收入业务的全过程。同时，提供与财务清算有关的工作量指标人员与工作量稽核人员的职务相分离；接受客户定单与批准客户付款方式人员的职务相分离；发票填制和发票复核人员的职务相分离；收款与发票填制人员职务相分离；单位及部门应当根据具体情况定期对办理营业收入业务的人员进行岗位轮换。

2.1.3统一业务统计报表格式。为便于稽核、汇总，单位应根据业务开展和经营管理实际，分业务类别设置统一的业务统计报表格式，各部门、分公司根据业务性质分别填报相应报表，业务统计实行月、季、年报制度，采用统一格式，实行定期、定点、定时汇总上报。

2.1.4加强交叉稽核。大力推行由业务部门确认统计，业务管理部汇总稽核，计划财务部复核结算三个环节组成的“三位一体”的收入稽核确认模式。即业务部门根据车站和客户报送的实际装车情况，按业务合同条款核算统计业务收入，负责本部门业务统计；业务管理部根据月计划和“运货5”及调度所收集的装车情况，结合日常计划兑现情况，以铁路信息系统收索的货票信息完成“精密”统计，负责各部门数据的集合汇总和数据统一管理；计划财务部根据合同进行最后审核确认。

2.1.5推行每月定期召开稽核例会的制度。为了真正把收入稽核制度落到实处，单位应该推行每月定期召开稽核例会的制度，相关部门聚在一起，以幻灯片形式联合核对确认、发现数据不符，及时查找原因，及时补齐或备案。只有这样，才能确保公司收入管理模式的真正实施。

2.2 资金管理对策

2.2.1健全和完善防范资金风险的规章制度。健全的规章制度是防范一切风险的基本保证，为加强资金的风险控制,公司应着手建立健全一系列关于资金管理的规章制度, 包括客户信用等级评价制度、资金管理办法、银行应收票据管理办法、公司大额资金联签管理办法，资金绩效考核管理办法等，各制度对涉及到资金管理的各个环节包括事前监督、事中监控、事后考核都要明确规定，做到有章可控、有序操作。

2.2.2实行客户信用等级评定及信用期、信用额度管理。客户信用等级每半年度根据客户上一半年度的经营和财务状况评定一次。信用评估指标可分为企业品质特性评价、信用履约率评价、偿债能力评价、经营能力评价、盈利能力评价等大类，实行百分制，公司每年度由业务部、业务管理部、计划财务部三部门联合对所有客户依照前半年度的代理业务实绩及信用状况进行综合考评，对所有客户进行资金回笼风险等级评定，按资金回笼风险的大小分为A、B、C三级，针对不同等级的客户，核定后给予不同的、合理的信用额度与信用期，财务人员根据信用额度和信用期控制垫付款，对超过信用期限资金未回笼的客户，立即停止汇款并逐级汇报。

2.2.3落实大额资金使用联签制度，同时建立应收款项台账制度和年度清查签认制度。在不折不扣落实大额资金使用联签制度的同时，财务部门除按实际发生额记账，并按照往来户名设置明细账进行明细核算外，财务部和业务部门还应按照客户名称或每项业务设立应收款项台账。季度终了一个月内由财务部门牵头，特派专人对应收款项进行全面清查，与业务部门核对有关会计账簿，与债务人逐笔核对应收款项的余额，并将核对时间、结余额记录在簿，双方签字确认，加盖公章，做到账实相符。财务部门应坚持“四不放过”的原则，即联签手续不齐全、超审批权限的款项不放过；超信用额度和信用期的款项不放过；未建立应收款项台账、半年度未办理资金清查签认手续的不放过；催收不及时的不放过。

2.2.4建立应收款项跟踪并逐级预警制度。根据应收款项台账，各业务部门相关的会计核算人员应在每月10日前对上月账中的应收款项编制清欠明细表，送相关业务部门签认，并及时向业务部门通报有关应收款项的回款情况，对超出核定信用期的款项，视债权期限长短及金额大小实行不同的预警方式。超出核定信用期10天以上的，财务部相关会计人员应电话或口头催告业务经办人加紧催收；对超出信用期20天以上的，财务部相关会计核算人员应发出书面催款通知书，提醒业务部门经理督促经办人催收；对超出信用期一个月以上的，由公司财务部发出超期催欠通知书，呈请业务部门分管领导批示，督促限期收回，金额在30万以上的同时在月初周例会上通报；对欠款金额在50万元上，超出信用期两个月的，由公司财务部经理书面向总经理汇报，呈请总经理查证并签注处理意见，负责收款的部门在接到超期催欠通知单24小时内必须反馈意见，提出书面清欠措施及意见报告总经理，如无法限期收款，则应取得客户欠款的书面确认书和分期付款保证书。

2.2.5强化合同管理制度。物流企业作为提供中间环节的服务商，按照目前的运营模式，不仅要给上游客户垫款，而且要给下游运输企业预付款，稍有不慎就会出现资金风险。因此单位要高度重视合同的管理，规定双方在开展业务前必须签订规范的合同，对费用结算每一细节内容和方式要详尽、具体。能提前确定的收费项目，应明确收费标准。对实际操作中新增费用的垫付及结算原则上应明确规定，并严格按照合同预付款项，严禁未签合同就提供服务。

2.2.6加大对资金风险责任考核的力度。单位应把资金回笼率指标和部门营业收入及利润指标一起纳入业务部门月度的绩效考核中，可以规定每个业务部门月度资金回笼率必须达到90％以上，每欠2％扣1分，以汇票回收的三个月之内到期的折扣10％，六个月之内的折扣40％等，同时单位每月应召开绩效考评会进行考核，以此确定每个部门的奖金系数，通过把资金回笼率与部门奖金直接挂钩，才可以大大提高业务部门催收账款的积极性和责任感，减少资金的风险。

3 铁路物流业内部控制管理的几点体会

3.1 领导重视、全员参与是内控制度有效实施的基础

内部控制覆盖了对人、财、物的全方位管理，是由单位管理层及员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程，从单位负责人、到各业务部、职能部门负责人，直至普通员工，都对实施内部控制负有责任，光靠财务部门是完成不了的。所以首先必须得到领导的支持，达成共识，使之成为公司管理的内在需求，这样内部会计控制管理工作才能得到有效推进。

3.2 不折不扣落实是内控管理工作的关键

常言道：“落实是最好的管理”，再好的制度也不能只是“印在纸上，挂在墙上”，否则就成了一纸空文。当前企业内部控制薄弱的原因除了一部分企业对建立内部控制制度不够重视、内部控制制度残缺不全或有关内容不够合理外，更多的是执行力不够问题。因此首先要提高制度的合理性和可操作性。制度出台要目的明确，对症下药；要贴近实际，切实可行；要多方斟酌，科学合理，制定新制度的过程要让大家广泛地参与进来，这样制度就可以获得认同，违反制度后的惩罚也就顺理成章了；其次，领导要高度重视，带头遵守，按照规章制度办事。 对任何事情或任何人都应该按照规章制度去处理或对待， 要体现出规章制度的公平性、权威性，不能因人“下菜”。只有这样才能将内部会计控制管理工作落到实处。

3.3 程序设计与过程控制是内控管理的有效形式

内控管理一定要重视管理的程序设计，要尽可能通过书面化、格式化、程序化的逐级授权、签认、审批等形式来进行过程控制；要重视细节的管理，各项业务及管理工作中的业务处理与纪录程序要规范，规范合理简洁的书面材料要尽可能贯穿控制的全过程，各项业务控制中的授权、批准、执行、纪录、核对、报告等手续应该完备。内控管理一定要统一标准，使业务流程更透明，职责更清晰，要让管理者在从事经营管理活动中，知道干什么、怎么干，按照规定的程序来完成工作任务、接受规定的控制管理。在组织培训时，要对每一个控制措施，每一张表进行详细说明，使员工理解、掌握，最终在各管理部门形成按程序办事的习惯。

3.4 考核是推进内控管理工作的有效手段

笔者这几年在推行企业内控管理实践中最主要的体会就是把内控要求与日常考核挂钩，对制度中一些重要规定和要求都明确职责，建立负责制；建立一整套具体的督办程序，及时把制度是否落实纳入月度的绩效考核中。从而使内控的每一个环节都处于受控状态，通过对内控制度执行情况的考核，也可以及时发现问题，及时对内控中存在的缺陷和问题提出改进建议，从而不断完善。因此，责任考核是强化制度落实最有效的手段。

3.5 管理体制创新是内控管理有效推进的有利条件

一个单位内控管理工作能否顺利推进，除领导支持外，公司管理体制、机制的不断改革创新也是不可或缺的因素。企业应该积极推进“定岗定编、竞争上岗、绩效考核”三项制度改革，推行一年一聘、竞争上岗、内部待岗的管理办法；强化动态分配，以责任轻重、效益高低、贡献大小为依据，实行以岗定薪、岗变薪变、突显贡献奖励的动态考核管理；通过一系列的管理创新，大大增强员工的责任意识、危机意识、竞争意识，为各项内控管理工作的顺利推行提供有利的外部环境。