简化再简化

骆　蔚

爱因斯坦曾经在他的论文稿纸边上强烈主张：“简化！再简化！”的确，简化是天才的标志之一。可当社会成长成为真正的商业社会时，企业、组织便失去恒久简约的奢侈，人类也不再有淡定从容的安宁。

日益升级的超级竞争（Hyper-Competition）将厂商逼向利润小巷的尽头。企业如何持续创造客户？传统的市场细分与目标市场定位策略已很难奏效。

宝洁公司的CEO雷富礼（A.G.Lafley）和拉姆·查兰（Ram Charan）合著的《游戏颠覆者：宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》，讲述了如何通过颠覆性的创新让年岁已高、渐渐丧失活力的宝洁恢复昔日荣光的成功商业故事。

管理咨询大师拉姆·查兰常年深入宝洁一线，对企业战略规划（改革、创新、治理等）的制定、执行到结果追踪和对其功过是非进行梳理评判。他曾为通用电气、福特汽车、杜邦等“财富500强”的CEO和高级执行官提供管理咨询服务，最著名的著作是《执行：如何完成任务的学问》，“讲述了关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事”， 在商业界引起巨大关注和探讨。 其《游戏颠覆者》一书中他发挥总结归纳提纲挈领的独特能力，从宝洁公司提炼通理惠泽其他企业。

复兴宝洁

雷富礼于2000年成为宝洁的CEO。当时公司销售增长缓慢，市场份额萎缩，新的增长契机无处可寻。其前任CEO Durk Jager试图通过推动R&D;研发推出新品来扭转颓势，其结果却导致成本上升、收益下滑、股价跌落近50％。雷富礼的做法遵循了他的导师彼得·德鲁克（Peter Druker）的管理思想：近代的企业管理层趋于使其商业过分复杂化，创造了过多的产品，雇佣了太多的员工，以至于将其精力从成功的根本点移开，即：取悦客户。这就是他的KISS（Keep It Simple Strategy）领导原则。与此同时，他将“消费者是老板”（The consumer is boss）作为其图腾般传遍全球80多个国家的近14万员工和每天接触30亿次的消费者。简单地说就是：“发现消费者要什么，然后给予他。”

过去7年中，雷富礼应用了收缩战略复兴宝洁公司，与上世纪30年代阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）拯救通用汽车（GM）、80年代杰克·韦尔奇（Jack Welch）振兴通用电气（GE）以及90年代郭士纳（Lou Gerstner）复兴IBM的总体策略并无二致。上任后，雷富礼把精力资源集聚在热销的品牌上，摒弃了十几个品牌；与此同时，不再强调钟情于“点子”的产品研发，削减研发项目数量达2/3，并增加了与外界合作伙伴的开发与合作，甚至把最老的品牌Ivory bar soap的生产外包；还削减了2 万个职位。

这样收缩的业绩很是显著：7年内公司利润增长了2倍，平均每股收益率年增长12％，实现了所谓内生性增长，缓解了现金流。其颠覆性体现在哪里呢？“消费者是老板”，没有领导者或员工不相信这是企业成功的根本，然而，“知”与“行”的距离造就企业成功的鸿沟；雷富礼带领公司构建了新的企业文化与组织——能够使得接近消费者在全球范围内得以实施的文化与组织。

雷富礼在讲述宝洁公司如何以更加广泛而深入的视野来观察消费者，学会了解他们的生活、角色甚至职责的故事时，是非常生动而理性的：低收入、勤劳而竭力体面持家的墨西哥妇女在严重缺水的情况下，如何处理污渍斑斑、充满汗味的衣物？怎样让她们在辛劳之余当听到邻里对家人说“你的衣服真好闻”时脸上露出微笑？他同时还讲述了Nokia如何开拓并成功进入印度市场的故事，那同样令人心悦诚服：企业的持续成功没有偶然性，也没有惊喜，所谓创新必须回到基本点——符合并满足客户需要和特定的市场环境。

“知”与“行”

这个战略看似毫无新意，更扯不上颠覆，重点在于雷富礼应用他的领导能力在公司内部创建了推动创新的文化和组织。扭转乾坤需要领导者（注意：不是管理者），而这恰恰是众多企业所不能及的，雷复礼说：“我如今的信念是领导力导致了差异。”（My thesis today is that leadership makes all the differences.）他对——专注于核心业务，建立价值体系等无形资产（品质，诚信），做艰难决定（裁员），赢取发展中国家（印度、巴西、俄罗斯等贡献了宝洁全球收入的28％）低收入消费者市场——笃信无疑。一系列的改变创造了卓越的业绩，他因此被《Chief Executive》评为2006年的年度CEO。

显而易见的困境是：卓越而有执行力的领导者如此重要而又如此稀缺。与此同时，创新是如此高风险，环境又如此变幻莫测，如果没有如今这场全球性的经济危机，黑皮肤的奥巴马也许会败在老谋深算的麦凯恩手下，危机与萧条环境中的美国人太渴望变革了，于是年轻活力并高举“Change”大旗的奥巴马领先了。而全球市值最大的博彩集团、金沙集团最大股份持有者谢尔登·阿德尔森的财富急剧缩水91％，真是应了“来得快去得也快”（Easy come easy go）的民谚。真正的上策是能以不变应万变。商业何尝又不是如此，所有改变、创新都是高成本、高代价、高风险的，缺乏强有力的领导和一致性的执行力其结果总是凶多吉少。对众多企业而言，做个冷静的跟随者并非下策。2007年10月，华硕公司发布了低价迷你型笔记本电脑Eee PC, 最低至299美元，一时间被称为“上网本”（Net book）： 屏幕7－10寸，轻于1公斤，备有上网、文档处理和娱乐等基本功能，没有创新，照样热销。

雷富礼在产品创新领域倡导真正理解客户需求并以满足这种需求为基本出发点，属于在特定的市场内创新，即对产品或服务的改进，比如通过改变产品的强度、频率、数量或容量而扩大目标市场或消费场合，如开拓墨西哥市场，使得那些从未使用宝洁公司产品的消费者能够使用特别为他们开发的产品，或者增加用量—还记得从什么时候开始受了什么影响或引导，每天刷两遍或三遍牙齿？以前每周洗一次头发，而如今每天洗一次甚至两次？是不是增加了牙膏和洗发水的用量呢，而我们的牙齿和头发因此更健康了、生活更美好了吗？！由于不改变产品或服务的本质，故而这种创新并没有真正创造出新市场，但为厂商增加了销量。如果能在市场外部进行创新，比如芭比娃娃（Barbie），一反娃娃总是“娃娃脸”、供小女孩摆弄的玩具常态，注入了“大人”的角色与服饰，一代巨星般的芭比受宠了，不仅小孩玩，成人也竞相收藏，新的市场产生了。宝洁公司的明星产品“帮宝适”（Pamper）的问世，也颇有创造新市场的意味。类似的成功案例已屡见不鲜：雀巢公司推出的速溶咖啡，因改变了咖啡的饮用方式和场所，从而颠覆了传统意义上的磨煮咖啡，极大刺激了销量。螳螂捕蝉，黄雀在后，上世纪80年代的后起之秀星巴克（Starbucks）又通过取悦人们嗅觉、视觉、听觉的环境——营造了一个体验式的“第三场所”颠覆了咖啡文化而大获成功。