思科：低迷时期中的变革与前进

Ｅｌｌｅｎ　ＭｃＧｉｒｔ

约翰 · 钱伯斯

思科系统公司总裁兼首席执行官。自从1995年1月担任这一职位以来，钱伯斯以其高瞻远瞩的战略、对积极进取的企业文化的推行以及热诚待人、坦白直率的品格赢得了政府领导人和全球众多媒体的一致赞誉。

不久前思科宣布，2009年在华战略是从“思科中国”向“中国思科”转型，160亿美元的投资计划不会受经济衰退的影响而减少。而实现其战略目标的三大支柱是激励创新、合作共赢和领导力培养，标志之一是2009年由思科与北京大学光华管理学院共同打造的领导力研究院将启用。思科中国董事长兼首席执行官史瑞夫（Jim Sherriff）说：“在中国将打散按照职能业务部门划分这种边界，以一种交合的形式来搭建团队。中国市场的独一无二，需要我们把各个职能业务部门融合在一起。”这正是钱伯斯思科全球新战略的一个缩影。

即使在今日的经济危机中，钱伯斯的商业激情依然高昂。由他掌舵的思科，正在一条崎岖之路上进行根本性的变革。变革的目的是将思科的领导力及决策权向全球范围内的500名高管及其团队分散，它的深度与广度，将开创历史上大型公司在机构改革方面的先河。作为公司CEO，钱伯斯称此次变革将折射出在今天的网络信息化世界中，最优秀的商业模式及商业组织将如何运作。

500名接班人—高科航母的新航向

“在2001年，我们是一家拥有一至两项核心技术及产品的单纯的高科技公司，”钱伯斯说，“所有信息汇总到公司最核心的10名高管，形成决策后再由此核心向外辐射执行。”但今天，思科的改革正是由此开始。一个基于网络的顾问委员会开始被赋予决策权力。同时在技术层面，一整套基于Web 2.0的用以加强组织内部协作的工具正在全公司推行。公司博客及其他网络虚拟技术的应用，帮助思科大幅削减了运营成本；同时相比于其他通用的公众平台，如Wikis、YouTubes 及Facebooks等，公司的专属工具因其特定性及专属性而将技术与商业的结合及新价值创造最大化。

变革的一点是直接考量及成果，它将以往公司内部各业务部门之间相互争夺资源的现实改变为各业务部门分担职责、分享资源及收益。过去人们口中的“我”已变成今天的“我们”。加强协同的结果是思科能够将更多的产品以更快的速度推向市场，“（领导力的）变革带来速度上的变革，”钱伯斯说，“以往我们需要花费六个月来制定的商业计划，在今天只需一周加十五分钟的时间。”

关于改革的深度，钱伯斯评论说是百分之百的从上而下的公司再造 —— “改革后人们不必事事均依赖CEO。那些在变革中离职的高管让我意识到很多人还是习惯于传统的命令 / 控制体系，但这种组织已经不能适应未来世界的需要。今天思科的大脑不再是高高在上的某几个人，取而代之的是一个能够有机成长及协作的组织。组织中的每一个人都是一名微观上的CEO，组织在培育思想及创意的同时也在培育人 —— 就像今天，当我在思考我能够拥有几位可以胜任的接班人时，我发现答案是五百名。”

“削弱传统的核心管理层的单向决策机制，将全公司变革为一个领导力发挥、发展并创造卓越价值的有机体，并保证思想在这个有机体内的自由流动 —— 这将使思科很可能成为全球化大公司组织及运营的典范。”钱伯斯再次强调说，“我们会主动引入变量，这意味着挑战，但如果我们能够将不断引入的变量持续确定化，它将更意味着机遇。思科会迎接挑战，并以开放的姿态将我们的经验传递一整套基于Web 2.0的用以加强组织内部协作的工具正在全公司推行。公司博客及其他网络虚拟技术的应用，帮助思科大幅削减了运营成本；同时相比于其他通用的公众平台，如Wikis、YouTubes 及Facebooks等，公司的专属工具因其特定性及专属性而将技术与商业的结合及新价值创造最大化。

变革的一点是直接考量及成果，它将以往公司内部各业务部门之间相互争夺资源的现实改变为各业务部门分担职责、分享资源及收益。过去人们口中的“我”已变成今天的“我们”。加强协同的结果是思科能够将更多的产品以更快的速度推向市场，“（领导力的）变革带来速度上的变革，”钱伯斯说，“以往我们需要花费六个月来制定的商业计划，在今天只需一周加十五分钟的时间。”

关于改革的深度，钱伯斯评论说是百分之百的从上而下的公司再造 —— “改革后人们不必事事均依赖CEO。那些在变革中离职的高管让我意识到很多人还是习惯于传统的命令 / 控制体系，但这种组织已经不能适应未来世界的需要。今天思科的大脑不再是高高在上的某几个人，取而代之的是一个能够有机成长及协作的组织。组织中的每一个人都是一名微观上的CEO，组织在培育思想及创意的同时也在培育人 —— 就像今天，当我在思考我能够拥有几位可以胜任的接班人时，我发现答案是五百名。”

“削弱传统的核心管理层的单向决策机制，将全公司变革为一个领导力发挥、发展并创造卓越价值的有机体，并保证思想在这个有机体内的自由流动 —— 这将使思科很可能成为全球化大公司组织及运营的典范。”钱伯斯再次强调说，“我们会主动引入变量，这意味着挑战，但如果我们能够将不断引入的变量持续确定化，它将更意味着机遇。思科会迎接挑战，并以开放的姿态将我们的经验传递在未来三到五年内仍将执掌思科帅印，但其继任者的选取工作却已着手开展。钱伯斯十分清楚几年前杰克 · 韦尔奇（通用电气前CEO）选择继任者及向下一任交接时消耗掉的公司巨额资源（尤其是众多杰出高管的离任），他不希望同样的事情发生在思科身上。“我目前的工作之一，是引导思科领导力的价值取向向协作转变，向全公司长期的美好愿景转变，”钱伯斯说，“我们关注此时此刻，关注当月及本财年；但我们更要将眼光放长，将眼界从一个人、一个部门放宽到全公司。基于此，思科才可能做到基业长青。”

7∶3产生的激励

变革后在思科的决策系统中，分权式决策与传统的集中式决策比例为七比三。钱伯斯认为这是一个良好的数字，并决心继续深入下去。与上世纪的基于制造业的领导力定义不同，持续的绝对服从式命令管理模式及预见预防式系统，如六西格玛系统，并不适应未来商业变革的挑战。

在接受采访的过程中，温和达礼是钱伯斯留给人的印象。当谈到他的视频博客在全公司的关注率“仅”位列第二时，微笑在这位高科航母掌舵人的脸上做了千分之一秒的停滞。“第二名？你确定吗？”他问道，“谁是第一？”

思科内部受关注度最高的博客是以“协作”为主题的主题博客。比起刚开始的小小“震惊”，此答案的公布反而让钱伯斯感到欣慰。同时点击率显示排名第三的博客的内容是“思科的产品相对于竞争对手的产品在市场中的定位”，作者是名为迈克尔 · 比斯利的公司中层管理人员。迈克尔与钱伯斯间隔有五个行政级别，但思想的阐述与流动从效果来看并没有任何差异。“变革的另一个成果是带来自发的有机的激励，”钱伯斯如是说。

当被问及思科是否会回购公司股票或进行抄底收购时，钱伯斯回答说所有的可能性都不排除。此外他特别强调思科会拿出部分现金实施客户援助计划 —— “在经济低迷时期，租赁财务困难公司的优质业务会是一个双赢的选择。”根据《华尔街邮报》，思科于上一财年在相关领域进行了逾40亿美元的投资。思科强劲的现金流使其此项业务得以深入进行。“在俄罗斯，我们的租赁业务规模超过7亿美元。我们不只把产品推向市场，而是将业务推进到持续盈利得以保障的轨道。”钱伯斯如是说。

当谈到2001年的金融危机时，钱伯斯的率直下面更透露出一股淡定—那种战胜过风浪之后的淡定。钱伯斯说昔日的危机也是促成今日思科变革的动因之一，或者说以往的危机，部分地成就了今日思科的成功。以前的思科烙有鲜明的“牛仔”文化，很多高管将鲜明的个性带入公司日常运营。在钱伯斯宣布思科开始改革并引入顾问委员会体制后，曾有一段时期使得包括CEO在内的每一个人感到难以接受。钱伯斯承认以往的思科是一个完全的市场导向型公司，而今日的变革，打破了这一体系，并在全公司内重新分配资源与财富：高管们的竞争从以前的各自团队的纯商业利益的比较逐渐进化到相互协作并最大化公司整体利益的比较，而对员工的绩效评估也加重了团队协作这一考量的权重。钱伯斯带领思科完成了从个人英雄主义到全公司有机协作的改变，尽管近五分之一的高管在变革中离任。“向他人解释我们为何需要改变不是件容易的事，”钱伯斯说，“但我们必须这样做，并且我们做到了。”

他回忆起以前在王安实验室工作时的经验：“一个人的能力终归有限。作为世界上最聪明的人之一，对常人来说无法预期的市场变革，王安预见到了四次，但他错过了从小型机到个人电脑及软件的第五次变革，而作为公司的大脑，王安的这次错失也将全公司带入落后的境地。”

钱伯斯不想犯同样的错误，他坚信传统的CEO职能必须改变。所以他掌舵的思科正在从一家传统的高科技公司转型为以高科技为有效根基的领导力咨询公司。“我们的定位是成为客户公司架构的技术咨询师，”钱伯斯说，“我们帮助客户企业完成商业流程的再造，而思科内部进行的变革也将会是我们展示给客户的最好的业绩。”

回溯到上世纪90年代中期，当美国大型金融服务公司USAA请思科提供公司外网解决方案时，思科的答复是“我们不开展此类业务”（事实上思科最终为USAA提供了完整的软硬件架构）。钱伯斯认为今天的情形跟以往也很类似：当新兴的诸如博客、YouTubes等网络虚拟技术及文化蓬勃发展时，很多企业看到其价值却又对如何为其所用而感到困惑。“思科能够帮助客户解决此类问题，就如七年来我们一直所做的那样。将咨询定义为思科的核心业务，是思科核心竞争力的增值。”

在采访的尾声，这位高科航母的舵手向记者说明，尽管发起并推进一系列改革，但内心深处，他是传统甚至守旧的。钱伯斯的妻子是他高中时代的“甜心”，他将思科视作一个家庭。“家庭中的每一个成员相互关爱，”钱伯斯说，“思科永远靠价值取胜，永远。”