学习ＺＡＲＡ好榜样

石　丹

ZARA为什么这么红？

多年来，模仿者不少，但成功者寥寥。经济危机呼啸之后，中国的服装纺织业“很受伤”—

国际贸易不确定性增加、原材料成本上涨、劳动力成本优势减弱等一系列问题，导致了服装行业的利润空间直线下降。有关方面预测，中国2008年全年纺织品服装出口增幅在5%以内，而2009年将出现5%的负增长。

“剩者为王”的调侃一时间流行起来。

这是一个最坏的时代，还是一个最好的时代？对这些“剩者”来说，是“痛定思痛”的时候了。在过去的五六年中，ZARA每年都达到了25%的增长。即便是在2008年欧洲陷入衰退的时候，它第三季度增长速度仍然达到了18%。

ZARA的核心竞争力来源于它“零售运营体系、经营分析体系、商品企划体系、供应配送体系和IT支撑体系”这五部分的体系化。

而ZARA带给中国同行更多的经验是“ZARA的思维”。

时尚：就是看上去很美

时尚曾是奢侈的代名词，时尚的流行往往起源于贵族聚会活动中的某一个细节。但时至今日，时尚的定义早已经超出了奢侈的含义。意大利博科尼大学商学院StefaniaSaviolo教授给“时尚”下了这样一个定义：对于消费者来讲，时尚最直白的表达则是“看上去很美”。对老百姓来说，这是真理。ZARA卖给顾客的是对流行时尚的承诺，是对顾客追求时尚的责任承担。“消费者需要什么样的服装”是ZARA公司经营最重要的参考目标。

“混搭”的流行改变了人们的购买行为，ZARA就在这一轮“混搭”流行中胜出。ZARA的顾客平均购买的数量绝对高于其他品牌。ZARA可以不间断地给你提供品种最丰富、更新率最高的流行新品。ZARA每年能推出12000多种新款服饰，是一般品牌的4〜5倍。店里的产品摆放通常 是上衣、裤子、皮包、配饰搭配在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西，直接导致了顾客的系统购买行为。

消费者有什么样的心理需求

从很大程度上说，消费者对时装的功能性需求远远小于心理需求。时装满足了诸如优越感、被赞美、情感交流、审美体验和自我实现等心理诉求。ZARA的一件衬衣从设计室开始，到摆进门店，仅需两个星期的时间，这比其他竞争品牌快十倍以上。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。ZARA执行永远“缺货”的策略。对于同一款式的服装，零售点的库存一般只有几件，只要你一时犹豫，就会错失最终拥有它的机会，因为你明天看到的会是新款。这种策略换来的是顾客每次光顾时果断的购买速度。“快又少”的策略虽然“背离”了规模经济原理，却满足了消费者追新、独占和炫耀的心理需求，满足消费者心理需求获取的受益远远超过了没有形成规模造成的损失。

零售运营体系

ZARA的零售店是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。每个门店的陈设、家具、橱窗都是由总部统一设计的，以保证统一品牌形象。集团拥有一支“飞行队”，专门负责飞往新开店的地方帮助进行店内外的布置。而开张后，零售店还会长期依赖总部有关部门进行店面翻修等等事务。

AMT咨询公司服饰行业总监葛星说：“零售运营体系是支撑ZARA快速扩张的重要战略工具。为什么ZARA的门店能够做到全球标准化的装修、运营？为什么ZARA的零售管理能够在全球复制？原因在其标准化的选址流程、装修流程、开店流程、门店人员管理流程、理货流程以及标准化的门店人员职责分工和考核体系。国内有几家企业能做到全国的专卖店是标准化的？”

商品企划体系

“这就是我们常说的买手模式。”葛星介绍。在产品设计方面，ZARA不完全依靠自己设计和研发，更多是从其他时装品牌的发布会上寻找灵感。根据服装行业的传统，高档品牌时装每年都会在销售季节提前六个月左右发布时装信息，一般是3月发布秋冬季时装，9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约等世界时尚中心来发布其新款服装，而ZARA的设计师们则是最积极的“观众”。

“国内很多服装产业密集地区的企业都在模仿和学习这种模式，但是真正有几家企业学习成功了呢？原因在于，中国的服装企业缺少对商品企业的积累机制和框架。”葛星介绍说，“国内比较大一些的男装企业，如劲霸、九牧王、柒牌等每年的商品企划、每个产品季的商品企划都基本上还是由创业的老板或者老板的亲戚在控制。”葛星认为，商品企划体系没有建立起来，买手机制在这些企划就难以落地生根。商品企业还是掌握在几个创业的股东手中，体系的建设也就成了几个人的事情，而不是公司层面的核心能力培养问题。

“ZARA投入的设计团队力量是完全可以复制的。”葛星表示。ZARA的设计师都是普通的设计师，他们为什么能设计出客户喜欢、市场接受的产品呢？葛星说，“ZARA最成功地方在于，能够给普通设计师一个不普通的设计平台，让其设计出不普通的产品。假设让这些设计师到国内服装企业，也能够设计出同样受客户喜欢、市场接收的产品吗？未必。”葛星认为，虽然中国服装企业很强调品牌的风格、品牌的调性，但却鲜有出色地建立了商品企划体系的服装企业。“国内缺少的不是像ZARA设计团队那样很出色的设计师，而是缺少给设计师发挥的出色平台。这是我们国内服装企业的老板要思考的。一个品牌可以靠一个设计师发家，但是，守家的绝对不能是一个设计师，而应该是一个设计平台和体系，以及一个商品企划体系。”

经营分析体系

在葛星看来，对于ZARA而言，最核心的一个体系就是经营分析体系，这个体系在IT系统的支撑下，能够快速地分析市场的流行趋势、市场销售的情况，能够分析每个地区的销售趋势和每类产品的销售趋势，也能够分析流行的颜色，可以对产品做测试，能够快速地根据市场需求调整生产。没有这个经营分析体系，买手也是个睁眼瞎。

供应配送体系

“对于每个行业的标杆企业来说，其供应链管理水平一般来说都大大超出同行业其他竞争对手。供应链管理水平正是这些企业的核心竞争力。”埃森哲咨询公司在它的一份报告中这样总结道。

ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20种服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。为加快物流速度，ZARA总部设有双车道高速公路直通各配送中心。通常订单收到后八个小时内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货两次。服装被从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，并利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专卖店。

建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。这种大生产思维，使得ZARA品牌独领风骚。

IT支撑体系

在西班牙IE商学院信息系统学教授里卡多 · 佩雷斯（Ricardo perez garrido）看来，ZARA的成功，不能离开信息系统的支持和以它为基础的创新。

佩雷斯教授说：“很多公司都在提创新，希望通过创新提供客户需要的东西并影响客户。那么创新究竟怎么做？应该思考的是：价值是由谁创造？又是由谁来捕捉？什么可以帮助你捕捉价值并实现？”佩雷斯认为，信息技术在中间至关重要。ZARA在全球的各个门店都能实时把销售过程中顾客的反馈意见，或者自己对款式、面料及花色的一些想法和建议，甚至是来自光顾ZARA商店的顾客身上穿的可模仿元素等各种信息都反馈给总部。同时，设计团队、买手们把第一时间捕获的全球时尚潮流的信息也返回给总部。这些源源不断收集上来的、内容丰富、形式多样的信息通过“标准化”，ZARA可以将全球时尚信息界定清晰，并分门别类地存储于总部数据库的各个模块当中，它的设计团队可以通过时尚的信息数据库中标准化归档的各种时尚信息，快速准确地进行产品的改款、组合，从而酝酿出新的设计，并设置清晰的裁剪生产指令。借助数据库之间的关联，ZARA实现了从产品设计、原材料采购、生产制造到销售服务的全面贯通。这种标准化的信息系统是保证ZARA设计团队工作迅速、有效地进行，是每年推出大量不同的时尚设计款式的有力支撑。

“信息系统所做的一切，都是为了保证Zara对市场的快速反应，在这样的基础上去做创新将更加有效。”佩雷斯表示。

当然，并不是说有了资金的投入加上一套好的IT系统就可以很像ZARA。事实上，如果技术与内部体系无法匹配的话，成本一定不堪重负。一个模式的基本立足点还是在于商品的开发能力及供应链管理能力。