中交二航局管理体系整合与再造的总体思路和策略

[摘 要]本文在分析中交第二航务工程局有限公司现有管理体系存在的问题的基础上,提出了该公司管理体系整合与再造的总体思路及具体的策略。

[关键词]管理体系 再造 思路 策略

作者简介:肖继生,男,汉族,武汉理工大学管理学院硕士研究生,研究方向:企业战略。

一、二航局现有管理体系存在的问题

中交第二航务工程局有限公司(简称二航局),是中国交通建设股份有限公司的全资子公司。现已发展成为一家融设计、施工、科研、资本运作于一体,以路桥、港航、铁路、市政工程施工为主业,“大土木”、多元化经营的大型工程建设企业,产品范围遍布全国28个省(市、自治区)以及东南亚、南亚、中东地区。公司管理体系存在诸多需要研究和解决的问题,主要表现在:公司文化及其核心价值观还没有凝练、培育、形成体系;公司战略目标还不清晰,公司管理体系也不能有效支撑公司的战略实施,企业组织构架与战略相匹配的关键绩效指标体系还需要梳理和建立;公司适应现代企业战略发展的治理结构和管理构架还没有完全形成;管理体系策划的过程识别,未考虑过程间的作用关系;对过程控制策划考虑因素不全;编制制定的文件“过分依据标准条款要求”编写,与复杂的实际过程脱节;管理体系运行过程中还存在文件化与执行脱节的等“两张皮”现象。公司信息化管理还是在零散的、单个业务系统里开展,公司综合业务管理平台的搭建还没有业务流程化再造与流程管理的理念与基础工作的支撑,还不能满足公司业务快速发展的需要。

二、二航局管理体系整合与再造的总体思路

(一)管理体系整合与再造的指导思想

①认识管理的本质,掌握管理的基本规律;树立“大质量”的观念,运用管理的系统思想;正确理解和应用标准,走出僵化理解标准到活用标准,回归到组织实际的生产经营系统中去,真正克服“两张皮”现象;真切理解“过程方法”的内涵及其实质。

②管理体系的整合与再造。把业务流程、战略发展、经营绩效有机结合,对目前企业建立和实施管理体系中存在的问题、需要改进的方面进行分析,融合质量管理、职业安全健康管理、环境管理,以及财务管理、风险管理、卓越绩效管理等相关标准的要求,进行全面“MTP” 的整合与再造。

③总结继承现有管理体系实践经验教训,以人为本,从文化、战略、体系、过程、目标等方面系统地再造思想导入到管理体系中,提出公司管理体系整合与再造的系统解决方案。

(二)管理体系基于ISO9000相关标准,符合并充分满足相关标准要求

公司已于2003年,在基于ISO9000质量管理体系标准基础上,整合职业安全健康管理体系和环境管理体系,取得了“三标一体化”管理体系的第三方认证,并经过管理体系在公司各个管理层面的建立和运行,通过对过程的有效控制、监管和持续改进。

①公司新的管理体系的策划和建立,仍然将基于ISO 9001标准在内的相关标准及其基本管理原则(质量管理八项原则、卓越绩效模式十一个核心价值观),作为二航局新的管理体系整合与再造必须遵循原则和充分利用的有效工具。

②为适应并满足公司未来发展的需要,应前瞻性地整合质量管理、职业安全健康管理、环境管理,以及财务管理、风险管理、社会责任管理、卓越绩效管理等标准的要求。整合不是简单增减或叠加,而是有机的融合。

(三)超越ISO9000,建立卓越绩效模式评价体系

①卓越绩效模式要求从七个方面建立企业“成熟度”评价体系

卓越绩效模式从“领导”、“战略”、“顾客与市场”、“资源”、内部“主要创造价值过程与支持过程”、监视测量与改进、绩效结果等七个方面对公司生产经营进行全方位、全过程的“成熟度”评价。

②卓越绩效模式的评价方式

卓越绩效评价体系是“比较”、“对标”相结合,“比较”就是“三比较管理” (即纵向与过去比,横向与竞争对手比,未来与企业战略和发展方向比);“对标”就是找准企业自身战略定位,确定行业或竞争领域的学习“标杆”,找出自己的不足和“短板”,通过“对标”来“取长补短”,最终确立企业在行业或细分市场的核心竞争力与竞争优势。

③卓越绩效模式自我评价工作流程

卓越绩效自我评价工作流程,应包括:领导承诺和评价准则培训;策划和制定自我评价计划;实施自我评价;制定改进和创新计划;实施改进和创新计划;分享、推广改进和创新成果。其中最重要的是通过自我评价,而实施的改进与创新。

④确立卓越绩效模式的阶段性工作目标

通过学习和实践使企业全员理解卓越绩效模式的核心价值观并以此作为指导和评价工作的基本准则;企业核心骨干人员深刻理解卓越绩效模式标准并与企业日常经营管理工作有机结合;对自我评价中发现的薄弱环节具有持续改进的意识和能力;并实施管理改进以适应企业发展的需要;为建立卓越的质量经营管理体系奠定良好的基础。

(4)以卓越绩效模式评价准则为基础,打造公司管理标准

根据公司的文化梳理凝练,战略、市场细分、利润模式的选择,对公司的组织构架、职能定位、主要业务流程进行变革式的“再造”与优化,最终形成:“以企业文化为引领,以企业战略为导向,以业务流程管理与风险管控为基础,以顾客与相关方为关注焦点,以综合关键绩效为目标”的公司一体化管理体系管理标准。

三、管理体系整合与再造策略

(一)发挥高层领导和专家团队的作用

①公司高层领导的主导作用。

质量管理体系标准,其八项管理原则重要一条就是“领导作用”。主要包括:为加强推进公司管理体系整合与再造的组织与领导;组织对公司各级领导、全体员工进行相关标准包括卓越绩效模式、整合与再造理论的系统学习和培训;保障必要的资源(人才、资金等)及时组织到位,确保各小组攻关活动按计划有序开展。

②必要的借助外部专家与“智库”,整合社会智力资源

企业对行业、竞争对手、合作伙伴等等相关信息的收集十分有限,有用的比较数据和相关信息不多。有必要借助外部专家、“智库”,对公司部分专业业务领域与职能系统进行管理咨询与服务。利用外部专家团队,对公司相关业务领域进行系统的培训,开阔思路和眼界,促进公司管理意识和能力的提升等。

(二)以人为本,营造公司创新的文化氛围,形成创新的动力

①管理体系的整合与再造是全面、彻底的管理创新,广大员工应该成为公司创新活动的主体。要充分发挥员工的主人翁意识,给予员工参与决策的权力,为“整合与再造”荐言献策,使员工在思想上产生共鸣,统一认识,统一意志,为公司管理体系整合与再造创造良好的氛围。

②公司管理体系“整合与再造”的过程,也是培育、形成公司良好的人本文化与创新文化的过程。高层主导并组织梳理并凝练形成公司企业文化,让先进的企业文化形成创新的动力。

③管理体系的“整合与再造”,不应以牺牲或损害广大员工的利益为代价,应充分考量并平衡“五大相关方”的利益。否则,可能会导致组织内部对变革的抗拒,“整合与再造”也不会取得成功。

估,设计新的流程改进与再造方案

①对公司现有的管理文件进行全面的清理与评审,哪些文件已经过时、与相关法规不适应或作废,哪些文件需要重新修订发布,哪些不符合“流程管理”的相关要求等等,重新建立现行文件状态清单。

②对公司内部资源进行清理、分析与评估,重新分类、建档;并与主要竞争对手的重要资源进行比较,初步明了企业自身的竞争优势和核心竞争力。

③对现有的业务流程进行梳理。根据企业现行的作业程序,绘制细致、明了的作业流程图。现有的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的,并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时,作业效率或组织结构的效能就会降低。

④利用关键因素分析(KSF)、主要障碍因素分析(CBI)、SWOT分析等分析方法、工具对公司内外部环境进行分析、评估,形成相关分析报告,支撑公司战略规划的研究与制定。

⑤设计更加科学、合理的作业流程,必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时,可以考虑:将现在可能的多项业务或工作进行组合,合并为一;工作流程的各个步骤按其自然顺序进行梳理;授予员工参与决策的权力,激发员工进行流程再造的积极性与创造性。

⑥设置企业组织管理构架,形成企业再造方案

企业战略确定后,应设置与战略相适应的组织构架、相匹配的人力资源结构及相应的业务规范、沟通渠道甚至企业文化,以此来保障以业务流程再造为重点的企业管理体系整合与再造方案的全面、系统的形成,才能达到预期的目的。

(四)信息化与“再造”相结合,促进业务流程再造和持续改进

实施企业管理体系再造,必然会打破、变革原有的利益格局。因此,必须精心组织,谨慎推进。既要态度坚定,克服阻力,又要积极宣传,形成共识,以保证企业再造的顺利进行。

企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代,企业总是不断面临新的挑战,这就需要对企业再造方案不断地进行改进,以适应新形势的需要。

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