家族企业代际传承的影响因素分析

黄　锐

◆ 中图分类号：F270文献标识码：A

内容摘要：本文总结了家族企业代际传承的几个主要影响因素，即接班意愿、传承时机、传位人和接班人之间的关系、传承计划与准备，并在此基础上进行了深入分析。

关键词：代际传承 接班意愿 传承时机 传承计划

家族企业的代际传承是指家族企业在家族的代与代之间的传递，本文对我国家族企业的代际传承的主要影响因素进行分析。

家族企业接班人的接班意愿

众多学者的研究都显示，接班人对接手企业的兴趣和意愿对企业传承的好坏起到了很重要的作用。其中Fox(1996)，Bjuggren & Sund(2000)， Matthews(1999)， Neubauer(2003)等采用观察性质的案例研究方法，阅读了大量家族企业家文献并到企业进行访谈之后，得出结论认为，接班人的接班意愿对传承能否顺利进行会有很大影响。而Dumas& Dupuis(1995)， Stavrou(1999)则采用实证研究的方法，用大样本进行检验，得出的结果和Fox等人的结果一致，即接班人的接班意愿对传承影响很大，如果接班意愿强烈，那传承就会比较顺利，相反，则传承过程将比较曲折，传承结果不理想的概率也很大。

在接班意愿对满意感的影响方面，Sharma(1997)发现，接班人的接班意愿并不影响传位人和高层管理者对接班过程的满意感，但是它影响到了接班人在接班过程中的满意感。

接班人对接班回报的预期在很大程度上影响到了接班意愿，很多专家在这方面进行了研究。Stavrou(1995)和Fox(1996)就曾指出对进入家族企业后回报的预期会影响到接班，研究表明，加入家族企业带来的工作乐趣、个人满足感和金钱等回报会对潜在接班人接手企业增加吸引力。Dumas等(1995) 的研究也证明，父母提供的经济收入奖励会成为孩子加入企业的一种动力。然而，在Sharma(1997)的研究却显示没有证据表明，企业回报和加入企业的倾向之间有相关关系，她却发现，接班人的职业兴趣和企业带来的机会对接班人加入企业的倾向有积极的影响，企业所带来的机会也是接班人可能想得到的回报。总之，接班意愿是影响代际传承成功的一个因素。

家族企业代际传承的时机

李蕾（2003）指出，家族企业代际传承的时机应遵守企业“领导人能力不足”、“企业稳步经营”或“高速成长”的准则进行传承，如果时机选择不当，会严重影响代际传承的效果，他认为，家族企业的领导人只要感受到自身的能力已无法满足企业发展的需要，就应该积极考虑将部分或者全部职位和权能向家族内外人士进行传承；同时指出，家族企业领导人应该选择在企业经营环境相对宽松或企业高速成长时将一些职位和权利传给后继者。布鲁诺（2002）的研究也说明，如果企业竞争环境宽松，处于同行业中的领先位置，公司业务成熟，那此时进行传承而成功的可能性比较大。相反，当企业处于激烈的竞争环境中，企业自身资源又比较有限，与同行相比不占优势，此时进行传承失败的可能性就比较大。如果在环境不好的情况下，却又不得不进行传承，那需要注重传承效率，必须在较短时间内完成。

传位人和接班人之间的关系

（一）传位人和接班人之间的和睦关系

在代际传承研究之中，家族成员之间的关系，特别是传位人和接班人之间的关系已经引起了学界的重视(Ibrahim，2001；Dyer & Handler，1994)。Churchill、 Hatten(1997)认为，代际传承的一个重要特征是整个传承过程主要不是依靠市场价值来控制，而是依靠企业和家族中的关系情况决定，家族成员尤其是传接双方的关系在很大程度上影响到了传承过程。

海德勒（1989）认为传接双方在包括信任、支持、交流、反馈、相互学习在内的相互尊重和理解对代际传承有重要影响。Sharma(1997)的研究也指出，传位人对接班人能力的信任会影响到股东对传承过程的满意感，进而影响代际传承过程和对这个过程的评价。总之，目前学术界的主流观点认为，传续两方之间是否互相尊重、互相信任，直接影响到了传承中大家的满意感以及传承的顺利实现。Chfisrnan、Chua、sharma和Rao(2000)提供的证据表明，相对技能而言，正直和承诺对继承者成功可能更为主要。

罗恩切尔诺（1998）认为，父子两代人的矛盾多数集中在孩子们是否愿意介入企业业务，第二代人对继承家族生意不感兴趣，往往会导致代际传递的失败，影响到企业和家族的发展。家族企业受到了董事会、企业本身和家庭的影响，按照三环理论，家庭作为三环之一，自然对家族企业的存在和发展有着重要的影响和作用，对传承的影响也自然不可避免。学界研究表明，家庭和睦对代际传承影响甚大，Seymour(1993)的研究表明，家庭的凝聚力和适应性对传位人与接班人之间的关系有着重要的影响。

（二）传位人对接班人能力的信任

正如Sharma(1997)指出的那样，传位人对接班人能力的信任会影响到代际传承及对其过程的评价，Donckels & Lambrecht(1999)，Matthews(1999)，Dickinson(2000)也证明了这一点。Lansberg (1988)认为，对接班人的妒忌和敌对情绪会影响传位人退休并离开企业的意愿，大多在位者都是企业的创始人，珍爱自己的企业，表面上交出企业权杖，但不相信别人能搞好自己经营好的企业，于是通常会在背后操控企业。Barach、Gantisky、Carson、Doochin(1988)认为没有信任，接班人就无法获得继承企业的合法性，很难顺利接班。研究还表明不同的领导特质也能影响到传位人对接班人的信任，进而影响传承能否顺利进行。

Sonnenfeld和Ward分析过去企业主交班模式后，以是否信任接班人为主要内容，按照领导人将在位的传位人行为分为以下四种类型：

大使型：该类型的最高主管能清醒地看清形势，心理状态比较好，比较信任接班人，这种类型的传位人会让接班较为顺利。他们就任时会认真拟定培养接班人的计划，也会对接班人能力比较信任，给接班人磨炼机会，并在旁协助新人熟悉状况，等到时机成熟就宣布交班。

地方官员型：这种特质的最高主管不会恋权，但他们会在卸任后迅速创业或转任其他公司最高主管，他们虽然不会带给新的接任者什么困扰，但是在过渡时期也不能提供什么协助。对家族企业传位人而言，他们对接班人的信任经常保持中性。

将军型：这一特质的主管很难接受自己必须离开职位的事实，其心理素质较差，对自己的认知偏高，对接班人信任容易走低。为了有机会再造过去的光荣，他们可能有意无意推荐能力较差的领导者继任，在传承中容易有意无意为难接班人。

君主型：该领导特质的企业主像君主一样有强烈的使命感，他们早已和整个企业融为一体，企业已经在一定程度上成为自己生命中的一部分，他们愿意为企业鞠躬尽粹，也担心企业失去他而走向衰败，因此只有在身体已经根本不行或者董事会决定换人时候才会交班。

家族企业代际传承中创始人迟迟不肯退休的一个重要原因就是和接班人关系不融洽并对其缺乏信任，这种情况在拥有强烈权力欲望的创始人身上更容易出现。

传承计划与传承准备的相关研究

Mahler(1980)是最早强调传承计划的研究者之一。Bardy(1982)认为，大部分企业领导并不重视传承计划，这严重影响代际传承的顺利进行。后来很多学者的研究都显示，代际传承的计划和准备情况对接班人的业绩有正相关关系(Trow，1991；Goldberg，1996；Morris，Williams，Allen & Avila，1997；Sharma，2004)。

传承是重要的，因此就有必要尽早对传承进行准备。Habbershon & Williams(1999)认为对代际传承进行准备的一项重要工作是保护好家族的独有特点，要把这些独有的家族化的东西传递给下一代，因为这些独有的东西往往就是家族企业的竞争优势所在。

对传承计划的研究可以分为计划方法及计划阶段两类。Rhodes&Walker(1984)认为，企业对领导者承续的规划方法包括非正式、行权、集权、整合等方式。而Hall(1986)则认为企业的代际传承计划按两个阶段演进，从早期单纯地只是对职位空缺的反应，到后来的轮调计划，以及传承计划等。Friedman(1990)和Hall(1986)均强调学习与发展在进行传承计划中的作用非常重要。Gabarro（1988）认为，进行传承计划除了必须考虑传承前的事业发展与选择过程外，也必须考虑传承后的转变。

lvarez，Sintas and Saldna Gonzalvo(2002)使用 Berger和Luckmann (1966)的社会化理论来计划代际传承的过程，他们认为可以把代际传承计划为两个阶段，而且接班的过程就是社会化的过程。社会化的第一阶段是孩子把父母的思想内化，吸收他们的价值观、做人做事的标准，学习他们的行为。社会化的第二阶段是让接班人形成特定角色的知识，这个阶段对个人产生重要影响的是家庭外的其他社会组织。第一阶段和第二阶段的兼容性非常重要。García-lvarez 等 (2002)把家族企业中的这两个过程分别叫做“家族社会化”(family socialization)和“企业社会化”(business socializa tion)。代际传承的结果可以从这两个阶段匹配的程度来进行判断，如果匹配得好，那传承的结果就不错，如果匹配不好，那传承结果就会有问题。Le Breton-Miller等( 2004)的研究发现，进入高层管理层之前的家族企业经历相比于进入高层后的经历对代际传承成功的帮助更大，同时它的研究也再一次说明了外部工作经验对代际传承是非常重要的，这也说明传承计划中增加接班人外部工作经历的重要性。

传承准备是个和传承计划联系非常紧密的概念，如果没有传承计划那就可以说没有进行好传承准备，如果有了好的传承计划，但是没有进行好的执行，传承之前的工作没有到位，那也还是没有进行好的传承准备，传承准备中包含了传承计划以及传承计划的执行。Brockhaus(2004)，Cabrera Suárez， De Saá-Pérez & García-Almeida(2001)， Ciampa & Watkins(1999)， Hume(1999)， Kaye(1999)等绝大多数学者认为代际传承的准备情况对传承是否顺利有着重要的影响。

以上为影响代际的主要因素，除了这些因素外，有些学者也认为企业规模会对代际传承产生影响。Stavrou(1999)研究证实，企业规模和后代进入企业的倾向有正相关关系，即规模越大，下一代接班的意愿就越强烈，反之，则接班意愿会较弱。而接班意愿又直接影响到代际传承的过程和结果，这样，企业规模也就影响到了代际传承。Hubler和邓恩（1999）则认为个人心理上的作用带来的冲突也会影响到代际传承，通常两代人之间会由于价值观、自我认同等心理上的不同而产生一些冲突，这些冲突会破坏和谐的关系进而导致传承失败。

以上所说影响因素都是在接班人已经选定，传承正在进行的前提下说的，毋庸置疑，接班人的选择会大大影响到代际传承的效果，这一问题作者已经在其他文章中有所论述。家族企业的代际传承是个重要的时代课题，需要企业家和学者认真加与面对。

参考文献：

1.储小平，李怀祖.信任与家族企业的成长.管理世界，2003

2.李蕾.家族企业的代际传承.经济理论与经济管理，2003

3.王晓萍.国内外家族企业研究的最新动态.杭州电子科技大学学报（社科版），2005