商业银行全面预算管理初探

张林云　曾宪群

［摘 要］ 商业银行作为市场竞争的微观主体，在金融深化和市场开放的改革浪潮中将面临前所未有的国外金融业巨头的巨大竞争压力。而全面预算管理作为一种新型的财务管理机制，对于提高商业银行经营管理水平和风险控制能力具有积极的推动作用。

［关键词］ 商业银行；全面预算

doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2009.10.016

［中图分类号］F275；F830.33［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2009）10-0046-02

全面预算管理是涉及经济主体全方位、全过程和全部职员的一种整合性财务管理系统，具有全面控制和约束力，而不仅仅只是财务管理部门的财务预算和数字游戏。它是现代公司建设中的一个综合体系和系统工程：以对市场的科学预测为前提；以主体的战略目标为中心；综合考虑日常发生的采购、生产、成本、费用等各个方面，以货币的形式反映出经济主体在一定期间内所应实现的战略目标和完成的任务，然后进一步分解落实到主题内部各层次和各责任人中，借以实现未来期间的经营状况和经营成果的一个计划、控制和考核系统。

而我国当前商业银行的财务管理机制较为普遍的还是财务指标式的单一计划管理方式：商业银行总行制定全行的年度总体经营目标，并简单量化为计划财务指标（如利润指标、存贷款规模、存贷比率、费用总额指标等定量财务指标）；分行则对总行下达的总体计划指标加以细化和分解，并依次下达到支行级的分支机构，作为支行级单位的具体任务目标和年度任务。这种管理方式强调目标控制，但疏于过程控制，形成了对财务和经营活动过程控制力较弱和计划指标事实上软约束的状态，加大了商业银行财务风险管理的难度；而且由于计划目标过于强调数字上的增长和繁荣，使得分支机构对于银行未来发展的长期战略重视不足，加大了银行稳定经营和可持续经营的风险。

借鉴国外商业银行比较成熟的全面预算管理经验，结合我国特定时期商业银行的实际情况，本文将就商业银行全面预算的编制、预算控制和预算考评3个方面进行初步探讨。

一、商业银行的全面预算编制

全面预算管理的首要任务就是预算编制，编制过程中最主要的前置工作就是如何确定预算目标。预算目标的确定和分解是全面预算管理工作的起点，是全面预算机制发挥作用的关键。

商业银行是经营货币信用业务的特殊企业,追求利润最大化是商业银行的最终目标。因此商业银行的全面预算编制是以目标利润为核心的全面预算管理模式。

传统的编制成本预算的方法,一般是以基期的实际开支数为基础,然后结合预算期可能影响成本升降的因素,如业务量的增减、成本指标控制要求等加以考虑，从而确定预算期应增减的数额。传统的预算编制方法虽然简便易行,但存在着过分受基期预算束缚的缺点,由于基期预算执行的结果中含有不合理因素,按传统预算方法编制的预算不能很好地节约成本开支。为克服传统编制成本预算方法的缺陷,应采用“零基预算”编制商业银行预算。

零基预算不同于增量预算，其基本原理是: 对于任何一个预算计划期,任何一种费用的开支数,不是从原有的基础出发,即根本不考虑基期的费用开支水平,而是一切以零为起点,从根本上来考虑各个费用项目的必要性及其开支规模。

具体的全面预算编制过程包括：根据商业银行长远的发展状况和战略目标编制长期战略预算；分析长期目标价值，建立责任中心和预算总体目标，详细理清经营权利义务和责任；分解预算目标指标等。

在全面预算编制的程序上，可以是自上而下，也可以自下而上，或是二者结合，商业银行应根据收益和成本的合理安排结合实际情况选择适合的编制方法。一般来说下级行的预算是对上级行预算的细化，但又非简单的分解；同时，下级行的预算必须对上级行的预算负责。在实践中，由于不同商业银行的业务发展定位有所不同，同一商业银行对不同阶段的业务发展也会有所侧重。因此，商业银行应根据自身的时间情况来架构子预算体系。

二、商业银行的全面预算控制

预算控制作为一种程序控制手段，是以预算管理决策权限的的划分和授权控制、预算组织不相容职务分离控制、预算审核、预算监控与内部审计等来全面落实控制事宜。预算控制制度主要包括预算编制控制制度、预算执行控制制度和预算考评控制制度，由此来实现预算的事前、事中、事后的全面预算控制职能。

首先，预算控制制度通过预算编制的制度控制，明确了不同责任主体在预算编制过程中的责任，明确了这种责任的目标形成、表现形式以及审核程序和方法等，从而使预算目标得以落实和细化。

其次，预算控制通过一系列相应的制度，来强调和实现执行过程中的控制。重点包括：(1) 建立预算管理组织机构。预算管理组织机构是预算控制的基础和保证。各商业银行应根据本行的具体情况, 成立相应的预算管理决策机构( 预算委员会或预算领导小组) , 由总行的负责人担任领导，各下级行主管领导及相关职能部门的负责人为成员, 建立“全员参与”的预算管理制度 。通过建立预算管理组织机构明确各级行责任。在责任范围内，各下级行既有权利、又有义务完成总行和本行的整体利益目标。这种激励与约束的制度控制可以极大地降低预算控制成本。（2）建立定期预算执行报告制度。总行财务部门根据会计报表、统计信息报告、成本核算及预算限额支出情况等资料,定期编制总行和下级行预算执行报告,提供预算执行进度、执行差异及对预算目标的影响等信息,报送总行预算管理委员会, 同时反馈给各下级行。对预算的执行结果应当进行分析,通过对历史资料的分析, 找出各项业务与预算之间发生差异的原因, 并确定其责任归属。通过预算执行报告对各下级行预算执行情况进行定期或不定期检查, 实施考核, 落实奖惩。

最后，预算通过科学的考评制度，来实现其预算执行控制，并进一步强化预算管理的激励和约束机制作用。商业银行的科学绩效考评制度的奖励应从完善商业银行治理结构与机制方面考虑引进先进的绩效考评技术与方法支持，如360度考核法、关键事件法、平衡记分卡、经济资本法等。同时完善以资本约束和风险与收益平衡为基础的业绩考评激励机制，建立以RAROC为代表的风险收益平衡考核指标体系等，构建科学合理的商业银行绩效考评体系。

可见，全面预算控制就是通过一系列的制度约束，来规范总行和下级行以及个人的行为，由此提升商业银行的经营管理能力。

预算控制的一个普遍性问题就是预算指标的刚性原则把握问题，具体就是银行的全部现金收支是否必须纳入预算控制范围，不得随意修改。在实际的执行过程中，不能因为发生了一些变化，而随意改变预算的总体框架，保证预算的严肃性。但是强调预算的严肃性并非意味着预算是呆板、僵化的，不可随意改变预算并不是说不考虑实际情况的变化，尤其是外部客观实际发生了很大变化也不能调整或修改预算。否则，一方面影响预算的执行；另一方面也影响预算反馈报告的有效性。

三、商业银行的全面预算管理的预算考评

预算考评主要关注实际执行过程是否偏离预算目标，考查预算执行进度及质量，并对预算各下级行和各责任部门发出不同性质的预警提示，以改善管理、强化预算。

预算考评在全面预算管理循环中，处于承上启下的关键环节。预算考评在全面预算管理循环既是本次预算管理循环的终结，又是下一次预算管理循环的开始。一方面，在银行财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，可以随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对银行经营活动过程的整体控制；另一方面，预算控制、执行、评价作为一个完整的系统，通过相互作用，周而复始地循环以实现对商业银行经营活动的最终控制，减少各下级行对盈余管理的热情。

预算考评的核心重在过程监控、预警与财务状况分析，所以预算考评必须成为商业银行业绩评价的重要组成部分，但不能用预算考评来代替业绩评价。预算考评关注的是对过程执行情况的控制，而业绩评价是对最终结果的评价，是对商业银行在自然年度内经营最终结果的关注。

四、结论

商业银行的全面预算管理是由包括资金与业务预算、财务收支预算、预算目标指标和业绩评价等若干相互关联的子预算组成的预算体系。资金与业务预算是对各项经营活动的业务发展及规模的预算；财务收支预算是对各项经营活动收入和支出的预算；预算目标指标和业绩评价是整个全面预算管理的核心和归宿，它既是预算目标，代表了商业银行对其经营活动目标的规划，又是全面预算的结果和实现程度，是其他各项子预算指标综合作用的结果。

实践证明，商业银行只有提高了内部经营管理水平,才能取得良好的经营效益。西方银行发展的经验也表明,全面预算管理财务管理体系, 能够有效地控制人的行为, 给决策提供有力的支持, 为控制提供科学的标准,并且有助于形成奖优罚劣的机制,使商业银行充满活力和效率。我国国有商业银行实行的是统一法人领导下的分层经营、分层管理、分层核算的体制。在这种体制下,建立全面预算管理体系不失为一种很好的选择。

主要参考文献

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