基于平衡计分卡的事业单位绩效评价研究

李　梁

摘要：事业单位绩效评价是事业单位人事管理的重要环节，也是事业单位人事制度改革的重要内容。文章首先分析了我国事业单位绩效评价中存在的问题，然后引入来自企业管理、基于战略管理的管理理念与技术——“平衡记分卡”，通过理论与实践相结合，探讨了事业单位绩效评价应用平衡计分卡的设计原则和应用中应注意的问题，并提出相应的对策。

关键词：平衡计分卡；事业单位；绩效评价；人力资源管理

中图分类号：F239文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）05-0060-03

绩效评价历来是人力资源管理活动中的重点与难点。目前，企业管理领域对绩效评价研究己经比较系统、深入与成熟，其理论对实践具有相当强的指导作用。在我国事业单位人力资源管理中，绩效评价也受到了一定的重视。然而，随着社会环境日趋复杂，组织管理的日益科学化，我国事业单位绩效评价，无论从方式方法，还是内容程序上，都不能完全满足现实工作的要求，并暴露了种种弊端和问题。

当前，事业单位的绩效评价大多是每年年终每个人进行一次年终“思想工作总结”，以“德、能、勤、绩”四个指标为参照进行考评，采取自评和互评方式，评价等次分为“优秀、合格、基本合格、不合格”四类，考评的结果非优秀即合格，存在评价大锅饭现象。这种年度考核工作偏重于传统的定性考核，定量考核与数据分析不足，存在着方法落后、工作效率低与考核工作准确性不够等缺陷，甚至容易受主观评价的左右。而且，其中的定量考核也仅仅是定性考核的一种辅助，在项目设置和考核指标体系设定等方面存在很多缺陷，适用面较窄，不能全面、公正、客观地反映被考核人员的素质、潜力和工作业绩。这种绩效评价对单位、对部门的整体评价基本没有涉及，对单位制定发展战略和重大决策基本没有帮助，难以使组织绩效在不断评估反馈的基础上得到持续改进。

因此，事业单位现行绩效评价方法已不适应事业单位改革发展的需要，有必要研究新的绩效评价方法。罗伯特·S·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·P·诺顿（David P. Norton）研究开发的“平衡记分卡”作为一种系统性绩效评价工具、战略管理工具，由财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面组成，它平衡兼顾了战略与战术、长期与短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等诸多方面，形成一个完整的指标体系，从而保证组织目标的顺利实现。这一理论比较适合正处于改革发展中的事业单位绩效评价。因此，探讨平衡计分卡在事业单位绩效评价的应用，对我国在全球化背景下改进事业单位管理方式，转变

事业单位管理理念，提高事业单位效率和提升事业单位管理能力，具有重大的理论和现实意义。

一、平衡计分卡理论

（一）平衡计分卡原理

平衡计分卡是通过财务指标与非财务指标评价方法之间的相互补充“平衡”，同时在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、结果与动因之间、前置性与滞后性之间以及组织内部与外部之间等寻求“平衡”的基础上完成的绩效评价与战略实施过程。透过平衡计分卡，高层管理者能够快速而全面地考察企业业绩的指标、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标，并对财务指标进行了补充，让管理者从以下四个重要视角来重点审视企业：

1．财务角度：我们怎样满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。财务评价指标显示了公司战略及其实施是否促进了利润的增加。

2．顾客角度：为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注于我们的利益相关者——顾客，关注于我们的市场表现。因为，向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这些方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定目标，能够提高企业的工作成效。

3．内部运营角度：为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部运营角度思考：我们应具有什么样的优势？一个企业不能样样都是最好，但是它必须在某些方面生产满足顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些方面越做越好。管理者需要把注意力放在对那些能够确保顾客需要的关键的内部经营活动上。因此平衡计分卡的内部衡量指标应当来自顾客满意度影响最大的业务流程。

4．学习与成长角度：为了提升我们内部运营的效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业必须不断地成长，由此，应围绕组织学习与创新能力的提升设定员工维度的指标，其意义在于衡量相关职位在追求运营效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。公司创新、提高与学习能力的提升直接关系到企业的价值，因为只有通过推出新产品、为顾客创造更多价值，并不断提高经营效率，公司才能进入新市场，增加收入与利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。

这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以顾客为中心，满足顾客需求，提高顾客满意度；要满足顾客，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与成长。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。可以说它们基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。如下图所示：

（二）平衡计分卡的优缺点

平衡计分卡对于一个组织，带来的不仅是一种管理手段，更重要的是一种管理的理念，即：“不能衡量，就不能管理”，只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。四个常常冲突制约的评价标准必须保持“平衡”，以保证“做正确的事，正确做事”，平衡的发展之道才能和谐、持久。实践证明，平衡计分卡是适应现代管理要求，促进企业长远发展，具有强大生命力的管理工具。它具有以下优越性：（1）有利于克服财务评估的短期行为；（2）推动整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）加强各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）促进经营者追求组织长远利益和长远发展；（7）提高组织整体管理水平和加强战略管理能力；（8）有利于增强组织的应变能力和创新能力。

任何事物有优点就必然会有缺点，平衡计分卡同样存在着不足。比如，它具有自身成长的土壤，不能简单克隆到另一组织，核心价值与战略在平衡计分卡中的决定性作用，注定其不能必然直接适用于所有组织，引入者必须审视自己现状和需求而行为。又比如，平衡计分卡有些指标尤其是非财务指标，如客户满意程度、员工满意程度等，难以进行定量。同时，还有时间间隔较长很难执行的缺点。一份典型的平衡计分卡需要5～6个月去执行，再几个月去调整结构，使其规则化，总的开发时间经常要一年或更长时间。另外，它设置多个系列的评价指标，往往削弱了业绩评价体系的作用，难以与激励机制有机结合起来。再者，平衡计分卡所确定绩效的衡量指标常常比想象的更难。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管

理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。

三、平衡计分卡在事业单位绩效评价应用的可行性

（一）事业单位的特点

为了加强政府对事业单位的管理和监督，1998年国务院发布并在2004年修订的《事业单位登记管理暂行条例》，首次从法律上将事业单位定义为：“国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、文生等活动的社会服务组织”。因此，事业单位是指受国家行政机关领导，没有生产收入，所需经费由国库支出，不实行经济核算，从事公益事业且不以盈利为目的，提供非物质生产和劳务服务的社会组织。其法律上的正式概念叫做“民办非企业单位”。事业单位主要涉及教育、科研、文化、卫生、体育、勘察设计、新闻出版、交通、气象、地震、海洋、环保、知识产权、城市公用、社会福利、信息咨询、机关后勤等其他相关行业和领域。

按照上述概念，事业单位应当具备四个特征：一是依法设立，事业单位的设立，应区分不同情况由法定审批机关批准，依法登记，或者依照法律规定直接进行法人登记；二是从事公益服务，事业单位从事的是教育、科技、文化、卫生等涉及人民群众公共利益的服务活动，一般不履行行政管理职能；三是不以营利为目的，事业单位一般不从事生产经营活动，经费来源有的需要财政完全保证，有的可通过从事一些经批准的服务活动取得部分收入，但取得的收入只能用于事业单位的再发展，不得用于管理层和职员分红等；四是社会组织，事业单位是组织机构而不是个人，要有自己的名称、组织机构和场所，有与其业务活动相适应的从业人员和经费来源，能够独立承担民事责任。

（二）可行性分析

事业单位单纯从社会的角度看，它仍是一个“组织”，只是组织成立且追求的目标不同而已，组织共性表明了其实施平衡计分卡是可行的。而且，事业单位一直以来缺乏有效的绩效评估体系。平衡计分卡最核心的东西在于提供了新的评价工具和管理理念。管理就手段、工具、理念的层面而言，理所当然是适用于所有组织的，尽管事业单位具有与企业营利组织不一致的特性，但这并不影响学习、借鉴彼此的经验和实践结果。

实践来看，平衡计分卡在美国、澳大利亚、荷兰、瑞典等发达国家的发展较为成熟，越来越多被应用到非营利组织、政府机关中，并取得良好的效果。美国联邦政府的所有部门及大部分州政府已基本建立和实施由平衡计分卡构建的政府绩效评估体系。这一管理方法、技术和理念，已成为许多国家政府以及非政府组织实施战略管理和绩效评估，以提升行政执行有效性的一种现实、有效的选择。可见，平衡计分卡在我国事业单位中的应用完全是可行的。

三、平衡计分卡在某设计院绩效评价中应用的案例

（一）设计步骤

依据设计院的组织特性设计平衡记分卡，其设计共分四个阶段：

1．首先进行SWOT分析，确定其战略和诠释设计院的愿景，并针对现行绩效评估制度及管理制度进行分析，以评价实行平衡记分卡的可行性。

2．此阶段依据平衡记分卡四个层面建构出整局的平衡记分卡，接着展开下级单位平衡记分卡及个人平衡记分卡，最后进行设计院的战略沟通与连结以确定评估指标。

3．此阶段内容包括上级主管机关对方案进行核准，及计划实施直至完成。

4．定期复查、不断改进。

（二）建构设计院战略

根据SWOT 分析结果，设计院应采取SO战略（增长型战略），积极引进人才，增加设计能力，完善内部管理，加大宣传力度，致力成为省一流的建筑设计院，为社会提供高水平的设计产品和服务。

（三）绩效评价指标的确定

明确设计院战略目标之后，就可以根据设计院战略目标进行分析，从平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习创新等四个维度来分别确定用于评价部门管理人员的部门级绩效指标和评价专业设计人员的个人级绩效指标。

1．财务维度指标。改制以来，设计院变成完全自收自支的事业单位，工程项目设计收入成为支撑设计院日常活动和长远发展的主要来源。除了部分市政设计和规划设计项目由上级主管部门直接分配以外，大部分建筑设计任务需要到市场竞争。因此，如何去承揽更多的工程项目，创造更多的产值，尽快的回收工程款，压缩业务开支，都是设计院谋求长期稳步发展的保证。具体指标有：设计收入完成额、承揽项目（包括中标项目）合同额、设计收入回收率、成本费用率、设计收入增长率。

2．客户评价维度指标。客户指标主要反映客户价值的体现或客户价值的主张。华通设计院为用户提供的规划设计业务等，实质上就是服务。具体指标有：客户满意率、服务保证率。

3．内部流程维度指标。财务指标和客户指标固然重要，但内部业务流程指标却是基础，毕竟优异的财务绩效和客户绩效来自于组织中所发生的程序、决策和行为。设计院作为服务型企业，更应关注于内部的运营和流程。具体指标有：提供设计条件及时率、技术评审一次通过率、领导能力。

4．学习与创新维度指标。企业的核心竞争力越来越多地取决于各级员工的能力，对设计院来说，更是如此。设计院间的竞争归根结底是人才的竞争。加强学习和创新，是实现华通设计院发展目标的重要保证。具体指标有：核心员工流失率、员工满意度、获奖情况、科研成果。

四、事业单位应用平衡计分卡存在的问题和对策

（一）事业单位应用平衡计分卡存在的问题

1．缺乏准确的战略目标，平衡计分卡与组织愿景、战略脱节问题。

2．欠缺必要制度与组织保障问题。

3．决策层未参与或重视不够问题。

4．财务指标与非财务指标在事业单位中难以量化问题。

（二）事业单位应用平衡计分卡的实施建议

1．必须明晰事业单位的战略。对组织的战略和价值取向进行重新认识是实施的重要前提，施行步骤也是先明晰战略，后设置指标。成功实施平衡计分卡的关键和难点在于，要知道关注什么和不关注什么。只有知道什么是真正的战略重点，才能找出有效的关键绩效指标，才能做到把握真正重要的问题，解决关键问题。

2．制定执行有力的战略管理制度和组织架构。针对组织的管理流程不同程度上存在缺乏一致性的问题，整合各个分散的管理制度成为一体化的体系，使各业务部门统一到全局角度考虑如何与组织的战略意图相匹配。对实施的领导机构与执行机构具体明确，如高层次的管理人员担任平衡计分卡实施小组组长或专门委员会领导；人力资源部或者某部门担任副组长或稍低一些职务，有助于解决绩效考核问题。

3．推动决策层全面参与施行。一方面，只有决策者才能较好地描述现实施的战略，决策者的参与一定程度上可解决大部分管理人员对组织的价值取向缺乏深刻认识的状况，帮助其他人员参与；另一方面，决策者具备战略选择的决策权，可及时权衡取舍，确定组织战略。而且，决策者对平衡计分卡实施的认同感是真正决定其成功与否的重要因素。

4．合理设置评估重点及相关指标。平衡计分卡的四个角度根据不同的组织、不同的情况应当进行适当的变更。比如说非营利组织中，以经济取向优先的，可考虑分为顾客、财务（经济）、内部流程、学习与创新四个角度，并适当突出财务角度。而对于非经济部门，可考虑分为顾客、内部流程、自身建设三个角度或者组织目标、服务对象、内部管理、学习与成长、财务五个角度。另外，在设置具体指标权重时，可根据不同部门产出目标的可量化程度，确定不同的角度、不同指标的不同权重。同时，根据因果关系对衡量指标进行筛选和归类，减少设置无效的衡量指标，排除多余的衡量指标，避免信息泛滥而分散管理者宝贵的时间和精力。

5．推动组织文化变革，为实施提供文化支撑。现有的组织文化若不能匹配平衡计分卡需要时，管理者应当决定重塑组织的文化，以减少实施的阻碍因素；同时有助于组织在变革中接受新的事物，提升应变能力和创新能力。比如说变封闭意识为开放意识，平衡计分卡强调事业单位对社会变化和顾客需求的回应，将外部公众作为评估的基本依据，这要求组织及其员工必须改变封闭、特权意识，强化客户意识、服务意识、开放意识。再比如说削弱等级观念，平衡计分卡由于不同的指标因果关联，执行过程需要及时协调、沟通，不同的职工之间要持有积极、客观的态度，全员参与，不能有官僚作风，以形成跨部门，跨职能而相互协作的团队。

参考文献

[1]Robert．Kaplan，David．Norton. The balanced scorecard-measures that drive performance．Harvard Business Review，1992．

[2]边慧敏．公共部门人力资源管理[M]．西南财经大学出版社，2003．

[3]黄恒学．我国事业单位管理体制改革研究[M]．黑龙江人民出版社，2003.