至今犹说黄光裕

鲁厐智

2009年元月，三度或评为中国首富的黄光裕被拘留事件，余波未了。黄氏夫妇以及兄长相继被拘留，牵涉的人员越来越多，看来案情复杂，而如今回望不到40岁的黄光裕的商业历程，分外令人唏嘘

这个年轻人，在资本市场上积极进取，创造了财富积累增长的神话；还是这个年轻人，又经常被曝在灰色地带游走的消息，数次与检察司法机关过招。一方面，他作风强势，在商战中出手迅捷坚定，屡次攻城略地，令对手生畏，也一直引来舆论争议：另一方面，他又恪守潮汕人的传统美德，敬老爱幼，长期坚持慈善行动。

看重无形资产

作为一个至少是曾经相当成功的企业家，黄光裕总结自己的成功因素非常有意思。他认为，首先，“我做事目标十分明确。”他有一套自己的说法，那就是“阶断性目标一定要清晰，长远目标一定要模糊。一个人做事不要太杂，轻易不要去做一件事情，但决定做了就一定要有耐心。”其次，他认为，自己常常得益于做事之前能够估算清楚。他提到，每个人都要问问自己的无形资产有多少?有形资产有多少?他与众不同地认为，一个人的有形资产只是一种“润滑剂”，无形资产才是真正的财富。黄光裕自觉，国美原来的有形资产很有限，但在运用无形资产方面做得比较好。社会的无形资产支撑了国美的发展，让国美的有形资产和无形资产越来越大。反过来，国美又把这些回馈给社会。国美带给社会的东西，已经远远超过了国美从社会索取的。比如就业，到2008年底，国美系统的从业人员已经达20多万，成为内地雇员最多的企业之一。

虽然黄光裕还年轻，但常有评论称他为“教父式的人物”。对此，黄颇为受用。一方面，他在这一领域浮沉了20多年，在中国有这种历史的人物可谓寥寥无几。“有人说，国美是零售连锁企业的‘黄埔军校，叫我黄校长。”他颇为得意地对人说。黄深刻地认识到，零售连锁业最关键的在于可以复制。他感叹，“如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟，那搬到别的地方就会变味，连锁不了。几万名员工、几百家店，开到最后，每家店都不一样，买卖还怎么做?”

因为是白手兴家，全靠自己打拼，所以黄光裕有着极强的自信心和斗志。他从没有偶像，也不会觉得哪个知名的国际企业家能够令他折服。他会说：“我觉得每一个人都是我的老师。”但他又强调：“我信奉一点：每一个人都有对和错，但在别人身上错的在你身上并非一定是错：别人身上对的到你身上也并不一定对。对错是根据你所处的环境来进行判断的。”

曾几何时，在国美系统，黄光裕的亲属任职者很多。而黄评价他的亲属的工作表现是：“都很不错，大家都按规矩行事。”最有趣的是，他年近八十的母亲也在开公司!黄光裕笑言：“老太太想自己做点事，我个人给了她一笔钱，她能做起来就做起来。”黄还多次提到，他的父母都很开通，知道国美不是一个家庭式的小作坊，所以这些年来从不干涉国美的具体事务。

而黄光裕的亲哥哥黄俊钦，也曾经进过富豪榜前十名。黄光裕对大哥的评价是：“我们思维不同、性格不同，做的产业也不同。他人比较内向，比我稳。”

两兄弟各自有一个独立的企业，但有时会互相帮忙。黄也承认，两人之间也有过矛盾。但这是很正常的事情，不存在伤害感情的问题，因为二人分别代表两个不同的企业。

在家电业杀出一条血路

在20世纪80年代末90年代初，当人们还习惯于到正规的大型商场购买家电产品时，只有小学文化程度的黄光裕在1987年，他17岁的时候，在北京菜市口的一个小店里，创立了国美电器，并确定了薄利多销的经营策略。国美的出现让消费者发现，原来家电价格可以一降再降。国美一举打破了过去上由百货商场经营家电的垄断局面，在北京迅速站稳了脚跟。然后，他继续大举扩张，使国美的分店逐渐遍布全国，走势凌厉。

创业时，黄光裕有着潮汕人追逐利润的敏感，也有敢于一再触碰“红线”的“胆识”。有关他的第一桶金的原罪问题，一度被炒得沸沸扬扬。

国美之初，黄氏兄弟从香港捣腾收音机、电子表等物件到北京卖。这些东西因绕开了海关，存在一定风险。因进货便宜，利润也很高。但有时候也会遇到处罚。或许是运气好，或许是手段高，总之，黄光裕竟能贴在政策和法律的边界上一路“小跑”。在这个过程中，黄光裕获得了高额回报。快速的成功使他的拼搏心理越来越占据了上风。他说过，“一件事只要有三分把握，我就去做，狭路相逢勇者胜。”如果黄光裕不是这样一个不怕事儿的人，没有敢闯、敢拼、敢斗的霸王性格，可能也没有国美的今天。

黄光裕迅速在商界崛起的关键在于，他敏锐地捕捉到了家电市场的消费趋势，顺应并引领了这种趋势，抓住了市场中比较模糊的机遇，在中国开创了一种全新的商业模式，国美也借此成为家电连锁业的霸主。

进攻、进攻、再进攻

纵观黄光裕的发家历程，大多数时候先是靠勇，然后是智。所谓先胆大后心细，确实敢闯。创业阶段，企业需要这样的企业家，带领大家“杀”出一条血路。但是，在企业做大做强虽之后，其成功的经验以及败走麦城的教训，无疑是商业社会的宝贵标本。

致力于家电连锁的黄光裕，在2000年前后试水资本市场，其后欲罢不能。有大笔套现成功的案例，也有协调不及，草草收场的败笔。

2002年4月，黄光裕控制的鹏润投资以1.35亿港元的代价完成对香港上市公司京华自动化(0493，HK)74.5％股份的收购，并将其改造为鹏润地产。再后来，这家公司被改造成为国美集团的旗舰“国美电器”。

在入主港股京华自动化半年后，黄光裕把眼光投向了内地，一度参股有着“塞外茅台”美称的宁城老窖。但是此举最后因为与当地政府合作不顺利，不欢而散。

从2005年4月开始，国美电器大规模扩张的步伐更坚决，先是以1.2亿元收购了哈尔滨黑天鹅；继而以1.8亿元购得中国建材旗下深圳易好家商业的全部股权；后来又并购了江苏金太阳的家电业务，投入远超1亿元。上述收购均在2005当年完成。

其后，在打造家电销售帝国的欲望驱动下，2006年11月1日，国美电器以52.68亿港元(换股+现金方式)收购永乐，这是国美电器迄今为止动作最大的一次收购；2007年1 2月14日，国美电器又以不低于36.5亿元的高价曲线收购了大中电器。

不过，正所谓“月满则亏，水满则溢”。在国美电器帝国盛极一时的背后，资金链条紧绷和操作太多灰色手段的副作用越来越明显。在商业规则越来越规范，市场机制越来越完善的今天，黄光裕擅长的拼刺刀式的掠夺式打法已显落后，一旦遇到风吹草动，就会陷入困境。

首富青睐什么人?

黄光裕自己总结过，他最不能接受别人的缺点是“轻诺寡信”，也就是“说了不算。对人对事没有责任心和忠诚度。”

黄光裕更侧重培养内部人才。他认为，企业的运营就应该是务实的，就像居家过日子一样，没有那么多戏剧性元素，更不能图一时之热闹。而引进职业经理人就像娶老婆一样，要慎重，既要上得厅堂，又要下得厨房。

他曾经多次提醒，职业经理人应该明白，他们不是“救世主”，到一家公司不是来改变什么东西的，而应该起到锦上添花的作用。他的名言是：“真正担得起救世主角色，能扭转乾坤的人，全球也不多。”

黄光裕的工作习惯是中午上班，到天亮下班。国美很多中高层都有过这样的经历：向黄光裕汇报工作，一说就是一夜。然后，黄光裕回家睡觉。这些人则直接到门口去打卡继续第二天的工作。即便是他的亲属，在黄光裕面前也是毕恭毕敬，其他员工在他面前，更是连大气都不敢出。据国美的一位高管介绍，黄光裕在布置工作时，现场绝对是鸦雀无声，对于他所布置的工作，下面也绝对是无条件服从。

至于企业内部的沟通问题，黄光裕定下来的规则是：以服从上级命令为主，沟通可以跨两级。因为他觉得，国美有一二十万名员工，如果都重沟通而少了执行，那就会麻烦不断。

有趣的是，当面对媒体和外人时，黄光裕又相当温和。例如，对于记者的采访，他有事时，每每会亲自前来打招呼，为迟到道歉。有时候，他还会亲自送客人到门外，按上电梯一起等候。他和太太、子女一起住在北京的公寓，也不会刻意选择特别奢华的装修。他和朋友一道消闲吃饭，也多是传统的潮汕小菜，甚少见他追求声色犬马之娱。他有一辆加长的奔驰汽车停在鹏润大厦的门前。但听说，这辆车用来接待客人的时候多于他自己乘坐。