福特发起美国史上最大汽车召回

福特汽车计划在美国进行史上最大规模的召回，涉及车辆达450万辆，召回原因为巡航控制开关可能泄露制动液至防锁刹车系统，从而导致车辆起火。这一问题之前也曾导致福特召回了至少160万辆汽车。加上此次召回，福特近十年来因这一问题已经累计召回车辆超过1600万辆。

福特汽车在10月9日向美国全国公路交通安全管理局提交的报告中陈述，因开关起火的隐患福特将召回检修1995—2003款的Windstar面包车。

美国全国公路交通安全管理局于当地时间10月13日公布了福特的这一召回报告，同时还表示福特另外将召回340万辆质量隐患车辆，这些车辆绝大部分为皮卡和SUV，原因是车辆巡航开关钝化。可口可乐进军国内乳品饮料市场

10月12日，可口可乐在上海发布其首款水果牛奶饮料——美汁源果粒奶优，这不仅是可口可乐美汁源系列产品的进一步衍生，也是可口可乐首次进八国内乳品饮料市场。在此之前，可口可乐在非碳酸领域已经拥有了果汁饮料、茶饮料和瓶装水等品类产品。据可口可乐方面透露，预计到2009年底，果粒奶优产品铺货将达到全国300个城市。

可口可乐此番推出的果粒奶优产品由可口可乐公司设在上海的全球创新与技术中心独立研发，据悉，该研发中心在今年3月正式落成，总投资达到9000万美元，是可口可乐公司全球六大研发中心之一。

目前美汁源品牌产品在全球100多个国家和地区有售，中国市场是美汁源果汁饮料在全球的第二大市场，销售量仅次于美国。美汁源果粒奶优无疑令美汁源的产品线得以进一步完善。

亚任命新高管

诺基亚10月15日宣布已经任命原CFO西蒙森(Rick Simonson)为设备部门下属手机业务的主管，诺基亚全球销售主管哈姆蒂拉(Timo Ihamuatila)将担任新CFO。他于1993年加入诺基亚，目前担任公司全球销售主管。

西蒙森从2004年起担任诺基亚CFO。诺基亚在声明中表示，从11月开始西蒙森将负责公司手机业务，管理所有30和40系列产品，但不包括智能手机设备。诺基亚手机和智能手机业务在今年10月1日刚被划入设备部门。

诺基亚cEo康培凯在声明中称：“西蒙森于业务和财务的有深入的理解，这对诺基亚重要的手机业务很有价值。”

LV联手赌王押宝奢侈圈

金融危机以来，欧美和日本奢侈品需求急剧萎缩，LVMH集团、Tiffany、Burberry等欧美市场业绩相继大幅下滑，品牌门店接连关闭。而中国的奢侈品年消费额却达到了86亿美元，占全球市场1／4，中国成为首次超越美国，赶超日本的世界第二大奢侈品消费国。

由全球最大奢侈品企业法国路威酩轩集团与中国澳门巨商何鸿棠合作，投资5亿美元建上海尚嘉中心商业地产项目，计划于2012年竣工。该购物中心将吸纳Lv、Dior等60余个国际顶级奢侈品牌入驻。一些高端奢侈品还需要将扎根新鸿基，陆家嘴IFC。全球奢侈品品牌云集上海，随之而来的将催生出新的高档商圈，而外滩等传统高端商圈也开始向奢侈品商圈转变。

分析认为，奢侈品扎堆入华与金融危机以来中国市场的坚挺有关，而目前中国大批高端消费群体的存在也为奢侈品创造了潜在市场。

中国房产信息集团上市暴涨

新浪与易居中国合资公司中国房产信息集团(CRIC)10月9日登陆美国纳斯达克，收盘即取得逆势大涨18.33％的成绩，上市首日整体市值超过了20亿美元，已接近新浪自己的市值。

此次CRIC上市是纳斯达克首家中国地产科技概念股，也是中国最大的专业房地产信息服务公司。分析认为，CRIC暴涨原因很简单，即美国投资者试图在中国的房地产市场上分得一杯羹，尽管他们对什么是“中国地产科技概念股”还颇有些懵懂。

两年前易居就开始与新浪地产合作。根据新公司安排，现易居董事局执行主席周忻任CEO和新浪CEO曹国伟共同担任CRIC的联席董事长，现CRIC总裁丁祖昱和新浪乐居总经理罗军担任CRIC联席总裁，新公司组建后，新浪的地产广告业务将全部转至新公司旗下。

这样做貌似费事,但却有利于今后工作的开 展。“在办公室里,任何一个员工接到一个电 话,都能在半分钟内打开相应的文件夹,清楚地 回答对方的问题。”由于档案工作的完善,即使 当事人不在,帮忙接听电话的同事也能在10分钟 之内找到相应的文件,解决对方的疑问。

“认真、诚信、有组织、有纪律,是我在日本 商社工作的收获。”柴燕琦说,那段工作经历让他 至今也习惯性地保持了严谨、认真的工作态度, “甚至有时候我身边的人会说,你在有些事情上用 得着那么认真、仔细吗?但是没办法,我在进入职 场之初,受到的就是日式的工作方式训练。”

“和”而不同

对住友商社的第一任社长,柴燕琦一直留 有不错的印象,“他是典型的日本人:中等个头 儿、圆脸、戴个眼镜,性格温和、待人谦逊。”

也正是由于第一任社长的友好态度,在进入 住友商社的初期,中方员工与日方员工之间出现 的矛盾大多仅限于工作层面,而这些问题的产生 很大程度上也是由当时两国经济体制和实力差异 所致。由于中国长期处于计划经济之下,柴燕琦 他们这些年轻人对于市场和经商是毫无概念的, 因此商社的工作对他们而言,也是完全陌生的。

“一开始日本人对中方员工的工作能力有很多 抱怨。”柴燕琦说,在日方职员眼中,很多基本 问题是不需要讲解的,可这些中国年轻人连一点 基本的市场、经济概念都没有。甚至从一些日方 员工平日的眼中,他们已经能看到一丝蔑视。

事实上,由于深受儒家思想影响,“和”是 日本传统文化中的一个重要特征。同时,日本人 有很强的等级观念,在他们看来,等级是使集体 达到“和”的境界必不可少的要素。因此他们在 社会关系中强调主从关系,在每个集体中,下级 必须无条件地谦虚、服从和顺从于上级。但等级观 念对于像柴燕琦这样在新中国成长起来的年轻人而 言,显然是不能接受的。因此在最初,中日双方的 员工也因为这种文化冲突引发了一些矛盾。

“当时我们这些年轻人的自尊心是很强的,而 日本人的脾气是比较坏的。”柴燕琦说,但为了避 免矛盾激化,他们还是想了一个办法:一旦双方发 生不愉快的话,不直接与日方员工理论,而是将问 题反映给社长,交由他处理,请他来出面协调。

为了缓解双方的矛盾,社长有时也会把中方 员工请到他们的饭桌上去。那时候日方员工与中 方员工都有各自的餐厅,因此平时都是分开就 餐,但当社长发现某个中方员工与他的课长沟通 出现问题时,就会把他请到日本员工的餐厅,边 吃饭边化解双方的矛盾。这样不仅缓和了双方员 工一度紧张的关系,也赢得了中方员工的尊重。

可惜不久,第一任社长就被调回日本总部。新任社长的脾气与他的前任完全相反,这点从中方 员工送给他的绰号——“勃列日涅夫”就能看出。

一次,一名中方员工的新疆客户给他送来了 一箱哈密瓜,在吃午饭前,他顺手将箱子放在了自 己的办公桌上。就餐完毕,他却发现箱子不翼而飞 了。原来,哈密瓜被社长搬进了自己的办公室。

这下他们可不干了,经过商议,脾气最好的 柴燕琦作为代表,出面与社长理论。“我平时和 日方员工的关系相处得比较好,因此与他们争论 问题时,对方很难跟我翻脸。”柴燕琦说,但即 使这样,看到他直接走进社长的办公室,日方员 工还是替他捏了一把汗。

当柴燕琦理直气壮地把哈密瓜从社长的房间 搬回来后,大家一致决定,先分吃几个,然后一 人带一个瓜回家,剩下的全部砸烂、扔进纸篓。 “当时我们特别气愤,觉得他们那么做是对我们 中方员工的一种蔑视。”

事实上,根据当时的外事规定,外企职工应 该“多请示,多汇报”,不能私自解决问题。但 在实际工作上,柴燕琦和同事们还是会有自作主 张的时候。“有些问题一旦报告上去,我们自己 首先就要挨批。”所以那时候他们经常利用吃中 饭的时间,商量对策,然后再统一行动。

尽情施展

在住友商社完成了一个职场新人的蜕变后,柴燕琦又被调入了一家美国公司。

这家名为卡尔•瓦克思的企业实际上是法国 路易斯•大福集团在美国成立的一家公司。当柴 燕琦第一次迈进这家美国商社的大门时,看到的 是一番与日本商社完全不同的场景:

日本商社的办公格局十分有章法,一人一张 桌子,所有职员按照职位的高低,从距离社长最 近的位置一直排到门口。社长则高高在上,可以 随时看到每个员工的一举一动。日本商社的工作 氛围也极其严肃。而在这家美国公司,你看不出 谁是老板、谁是员工,工作中大家可以随便聊 天、开玩笑,甚至可以坐在地毯上打电话。

更令柴燕琦惊讶的是,这家美国商社的老 板是个大学毕业刚3年的女孩子,名叫罗丽莎。

“她是一个典型的受美国教育长大的女孩子,聪 明、独立又热情。”柴燕琦说,虽然她最初对中 国市场并不了解,但凭借并不熟练的汉语,就跑 到中国的各个企业去推销公司代理的产品。

来到这家美国公司的第一天,柴燕琦依然 共有20多种,从手提雷达测速器、水下电视、水 下电缆到打蛋机、炸薯条机等,种类繁多。尽管 对这些产品并不了解,但凭借之前的工作经验, 柴燕琦决定从熟悉产品特点做起。

在查阅并搞清楚各种产品的性能后,他开始 打电话推销,“当时自己也是估摸哪些企业可能 会需要,有时候尽管对方不要,但也会告诉我可能 有其他哪些企业需要,我就再打电话过去。”除了 电话推销,柴燕琦还想出了主动投放产品资料的方 式,为了更好地掌握客户资料,他还特意设计了回 执,并准备了贴好邮票的信封,随同资料一起寄 上。这一方法果然非常奏效,他收到了不少回执。 就这样边摸索边干,他的推销业绩越来越出色。

渐渐的,柴燕琦认为他们可以扩展代理产品 的范围。虽然罗丽莎觉得公司已有的代理产品数 量已经够多了,但对于柴燕琦的想法,她并没有 否定,而是放开手让他去做。

由于经常进出高级饭店,柴燕琦无意间发现 了关于粗绒地毯的生意机会。当时,国内饭店 习惯性地等着老板给他交代任务。但他却发现, 自己的办公桌空空荡荡。他找到罗丽莎:“我要 做什么呢?”对方回答,你负责销售。他又问: “我负责销售什么?”罗丽莎说,公司负责代理 的所有产品你都要负责,然后她打开书柜,把卡 尔•瓦克思代理的产品目录拿了出来,说了声“祝 你好运”,就去做自己的事情了。

当厚厚一摞的产品目录摆在眼前时,柴燕琦 意识到,自己将要有一个全新的开始了。“北美 公司与日本企业完全不同,不会有人来教你做什 么,更不可能手把手地指导你,否则就意味着看 不起你。”多年之后,柴燕琦也逐渐领悟到这个 新平台对他的意义,“在美国公司中,没有人会 抱怨自己缺少机会,每个人都可以尽情地施展自 己的才能。”

刚进入卡尔•瓦克思时,公司负责代理的产品 刚刚有了评定星级的做法,而根据相关规定,饭 店要想获得三星以上的评级,硬件条件之一就是 必须使用粗绒地毯。而当时国内的地毯厂要想生 产这种地毯,就必须从国外进口生产设备。发现 这一商机后,柴燕琦让罗丽莎回美国寻找设备厂 家,自己在国内联系客户。尽管每台机器的售价 高达300万美金,但由于市场需求庞大,他们共 向全国各地的地毯厂售出了20台机器。

此后,在柴燕琦的推动下,公司几乎每过一段 时间,就增加一个产品项目的代理,而随着公司业 务的增加,员工数量也从最初的4人增至几十人。 1987年,罗丽莎回国成家,柴燕琦被公司 任命为首席代表——他也是最早做到这一职位的 外企员工之一。1988年,当柴燕琦因出国留学 而离开卡尔•瓦克思时,公司的年收入已达到两、 三千万美金,是他加入公司之初的整整10倍。