人的管理与项目的成败

辉　子

“21世纪什么最贵？人才”。电影《天下无贼》里的经典台词用在信息化项目建设中再合适不过了。随着各级政府对电子政务逐渐重视，一方面，投入电子政务项目建设的资金状况比前些年有了很大好转，另一方面，人在项目建设过程中的重要性日益凸现，如何管理和利用好人力资源成了项目成败的关键。

作为电子政务项目甲方（建设方，通常是政府信息办或信息中心），如何发挥建设者们的积极性？如何进行有效的人员管理？

较之于企业内部的人员管理，电子政务项目建设方人员管理有很大的区别：一是人员构成不同。政府部门的专业技术人员少之又少，更缺乏有丰富项目管理和实施经验的高端人才。二是组织结构不同。政府部门内部条块分割、层次复杂，管理上注重严谨和平衡，缺少一定的灵活性和高效性。三是管理方式不同。企业可以制定适用组织文化的工作制度，采取灵活奖惩方式和人才激励方法。而公务员管理完全依据《公务员法》管理，制度有相当的法规性和延续性，不能随意更改或调整。四是工作目的不同。政府项目建设的目标是多元的，不仅要考虑经济效益，更要考虑政治、社会等效益。这也导致标准的多元化，人员考核缺乏可以量化或定性的测评标准。

这些不同决定了政府项目建设的人员管理不能完全照搬企业的人员管理方式。但是项目建设是有共性的，如果不遵循普遍的项目管理规律，项目的质量必然得不到保障。笔者结合自己在企业信息化项目实施和政府部门工作经验，总结了电子政务项目建设人员管理“12345模式”，即一个核心，两支团队，三条职责，四种角色、五块权力。

一个核心是以项目经理为核心开展工作，实行项目经理负责制。电子政务项目建设牵涉部门众多，特别是需求调研和项目使用过程中，有大量协调工作，所以必须任命一个德才兼备，最好在政府有一定威望的人担任项目经理，统筹安排，协调各方资源。有时甚至要摒弃门户之见或职位高低因素，全力支持项目经理开展工作。

两支团队是指内部团队和外部团队。内部团队即建设方项目管理组，外部团队则包括所有项目相关人员。内部团队的组建和管理都较为规范，团队建设重在提高执行力，注重沟通高效、行动一致，这在一个部门内部较易做到。可是真正实施项目和检验项目的却是外部团队（包括项目承建方、项目监理方、系统使用方），所以其重要性不可低估。由于外部团队是一个松散组合，管理方式与内部团队有着本质的区别，不同组织机构管理模式之间和成员知识背景之间有天壤之别，因而，只有将内部团队和外部团队区别对待，才能发挥每个团队成员的作用，最大限度地提高团队战斗力。

三条职责即建设方所承担项目协调、需求引导、资源保障的职责。这也是建设方在项目建设中的定位问题。政府信息化部门是一个项目组织中的“夹心层”，处理不好往往上下受挤压，苦不堪言。这就需要高超的管理技巧和沟通能力，发挥传声机和润滑油的作用，做到“不缺位，不越位，及时补位”。协调团队内部和外部之间合作和沟通，引导承建方进行需求调研和挖掘，指导系统使用方提出清晰的需求，保障项目工作环境和各种资源获取。要特别注意不能干扰项目承建方内部项目管理流程，也不能代替系统使用方提出需求和使用意见。

四种角色则包括项目建设方、项目承建方、项目第三方、系统使用方。项目建设方最好是系统的用户代表，但很多时候由于没有既懂业务又懂技术的复合型人才，由信息办或信息中心担任项目建设方的也不在少数。项目承建方大多是专业的软件开发或系统集成公司。项目第三方一般由信息系统监理或咨询公司担任。利用的好，第三方能发挥重要作用，但如果对象不称职或用错了地方，有时反而会阻碍项目的推进。系统使用方即项目建设成果的真正使用者，在政务信息化过程中，由于传统习惯和利益分割等问题，往往会成为项目实施过程中的关键角色。只有分清角色才能理清职能，各司其职。

五块权力是项目管理者所必备的权力，分为任务分配的权力、支付资金的权力、实施奖惩的权力、随机处置的权力、协调资源的权力。这部分和普通项目人员管理的要求是一样的，这里不再赘述。只有权责清晰、平衡，才能提高项目建设效率和发挥人员的才能。

总之，电子政务项目建设过程中一方面要借鉴企业的项目管理知识，另一方面要适合政府部门工作环境，才能取长补短，融会贯通。