浅谈企业内部控制的现状及对策

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摘要本文分析了我国企业内部控制现状，认为不少企业没有建立内部控制制度，危害严重。提出加强企业内部控制的对策：1、提高员工对内部控制的认识，特别是领导层的认识；2、重点解决企业内部不相容职务分离的问题；3、加强企业内控制度建设；4、建立科学有效的管理组织；5、加强企业文化建设；6、建立良好的监督检查机制。

关键词内部控制；现状；对策

一、加强企业内部控制的原因

内部控制是指由单位治理层及员工共同实施的旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证单位经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进单位实现发展战略。然而我国近几年来，企业大案层出不穷，从银行到上市公司，从中央企到地方企业，乃至许多行业内的不同规模的企业，国有资产接连陷入了贪污舞弊、投资巨亏的漩涡；一些公司高管为达到侵吞国有资产目的，贿赂政府官员，而为了掩盖这些不合法支出，他们又往往伪造会计记录，或另设帐外记录，造成会计信息严重失真。重大恶性事件一再出现，甚至愈演愈烈，究其原因，主要是由于企业内控制度的缺失与紊乱所引起。由于内控制度的不完善，存在诸多漏洞，因而不能很好地约束拥有权力者，也不能有效度量、规避和分散风险，造成企业严重的亏空。

为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，根据国家有关法律法规，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制基本规范》，自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行。执行本规范的上市公司，应当对本公司内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，并可聘请具有证券、期货业务资格的会计师事务所对内部控制的有效性进行审计。

二、目前国内企业内部控制的现状

1、对内部控制认识不足，岗位设置缺乏牵制性

人是企业最重要的资源，也是重要的内部控制因素。目前许多企业尤其是中小型企业，为节约人工成本，人员配置往往做不到专业对口、各司其职。常常一人身兼两职甚至身兼数职，造成岗位设置缺乏牵制性。譬如有的企业库存材料的采购人、保管人甚至领用人都是同一人，一些根本不具备从业资格，靠人情关系混进会计队伍的人员，呆在企业的会计岗位上，有些甚至呆在财务机构负责人岗位上，这些人只凭长官意志办事，法律、准则、制度懂得不多，但却没有不敢造的报表，没有不敢花的钱，任人唯亲使得内部控制难以正常开展。

2、内控制度基础薄弱

我国自改革开放以来，在引进外资的同时不断地学习外国优秀企业的管理理念，已积累了不少内部管理经验，以至于现在各企业基本业务的内部管理都有章可循，建立了一定内控管理基础。但是国内企业内控制度的基础仍比较薄弱，相当一部分企业对建立内控制度重视不够，尤其是一些所有权与经营权高度统一的中小企业，企业的投资者同时就是经营者，领导集权现象严重，“家长式”作风日盛，独断专行，搞“一言堂”，自己花钱，自己签字，自己报销。认为如果有了内部控制制度办起事来肯定没以前那么方便，花钱肯定没有以前那么顺手，这样自然就使得内部控制制度的建立没有摆在企业重要的议事安排上。另外还有相当一部分企业对内控制度还存在很多误解，认为内部控制就是内部成本控制、内部资产安全控制等，或者以为内部控制就是手册、文件和制度的堆积等。

3、内控制度流于形式，会计信息、资产、经营活动三方面控制缺乏有效性

目前不少国内企业有章不循、执行不严，使内控制度流于形式，只是将已建立的一套内控制度“写在纸上，贴在墙上”了事，而不管具体执行情况如何；在经济业务处理过程中，遇到具体问题以强调灵活性为由而不按规定程序办理，使内控制度失去了应有的刚性和严肃性；有时甚至为了谋取个人或小团体的利益而不择手段，弄虚作假、篡改账目或搞账外账。财政部曾组织各地财政监察专员办事处对159户企业会计信息质量进行了抽查。抽查结果表明：不少被抽查企业的会计报表未能真实反映企业的财务状况和经营成果，会计信息不同程度地存在失真情况，有的问题还相当严重。很大一部分企业及其领导为了达到某种目的，故意歪曲财务报表信息。最为可怕的是，在我国很多大中型企业单位中，虽然表面上都有一套健全的内部控制制度，然而在实际操作中领导们却常常还带有浓厚的计划经济下的经营作风，很多决策往往由领导一人说了算，或由领导直接委托下属进行处理，导致了大家对内部规范流程的忽视、漠视。还有在有些单位领导眼里，内控制度应是对下属职员的行为控制，而对领导本人不应有任何约束力，正所谓“刑不上大夫”。这些领导的行为不仅破坏了内控制度效力的完整性，而且给下属员工一个很不好的示范效应，使得整个单位都没有形成一种遵守制度的良好氛围。

三、加强企业内部控制的对策

1、向企业全体员工灌输内部控制理念，提高员工对内部控制的认识

《企业内部控制基本规范》明确规定：内部控制是由单位治理层及员工共同实施的旨在实现控制目标的过程。也就是说内部控制由单位中各个层级的人员共同实施，从单位负责人，到各个业务分部、职能部门的负责人，直到单位每一个普通员工，都对实施内部控制负有责任。因此企业应定期对职工进行内控知识的教育，使每一个员工都具有在内部控制制度的约束下开展经营活动的理念；使每一个企业员工都要有内部控制制度的概念和意识，知道自己的一举一动都要受到内部控制制度的牵制和约束。

2、重点解决企业内部不相容职务分离的问题

[不相容职务是指集中于一人办理时发生差错的可能性就会增加的两项或几项职务。不相容职务分离指对不相容职务分别由不同部门或人员来办理。如前所述，中小企业因其规模和人员数目的特殊性，无法做到专职专人负责，所以加强不相容职务分离控制，增加岗位设置的牵制性就显得尤为重要。例如：明确出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作；企业财务专用章与法人代表私章由不同人员管理，财务专用章与银行支票应由会计、出纳人员分别保管；明确记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员、稽核检查人员、监督检查人员等的职责权限，使之相互分离、相互制约；在一般情况下处理每项经济业务全过程或者在全过程的某几个重要环节都规定要两个或者两个以上部门、两个或两个以上工作人员分工负责，起到互相制约的作用。另外，为增加舞弊发现概率，关键岗位应建立强制轮换制度。因为领导、员工离岗时的工作交接常常会受到他人监督，所以实施关键岗位轮换制度可以将掩盖舞弊的机会大大减少，现实中许多企业挪用或贪污等舞弊现象都是在工作交接时被发现的。美国货币管理局要求全美的银行雇员每年休假一周，在雇员休假期间，安排其他人员接替做他的工作，其意图就是防止和发现雇员可能存在的舞弊。通过强制岗位轮换，或者带薪休假，在休假期间工作由别人暂时接替，则舞弊被发现的概率会大大增加，相应地员工舞弊的动机则会大大减弱。因此，对我国企业来说，非常有必要对财务岗位、领导岗位建立强制轮换和带薪休假制度，一方面可提升领导、员工的工作能力，另一方面则是防范和发现舞弊的一项有效内控措施。[JP]

3、加强企业内控制度建设

内部控制在形式上表现为一整套相互监督、相互制约、彼此联结的控制方法、措施和程序。因此在中国版“萨班斯法案”—企业内部控制基本规范正式实施之前，企业当务之急应是加强企业内控制度建设，并在此基础上有更大创新和突破，使企业内控制度更好地发挥应有的作用。最严厉、最慎密的美国“萨班斯法案”在立法之前曾说：没有铁血的法律制度约束，在巨大利益面前，没有人会自觉履行信托责任。市场信用首先是法律信用、法律制约、企业制度制约。虽然内控制度有无成效取决于企业员工的控制意识和行为，但是提高单位负责人自觉执行内控制度的意识更为重要。著名经济学家厉有宁曾说过，“许多企业不是没有内控制度，而是没有很好地执行，往往是企业负责人带头不执行，破坏既定的内部控制程序，导致内部控制形同虚设或只对下不对上。”因此在制订内部控制有关规定时，必须明确单位负责人应负的责任，形成集体领导决策，不能一人独大。只有这样通过制度约束，才能使企业由上而下共同执行内部控制的要求，使企业的内控制度真正发挥作用。其次，在制定内控制度时，应突出内控制度的科学性，不仅要对企业经营管理的各个方面实行全方位的有效控制，而且要对企业经营管理的重要方面、重要环节实行重点控制，抓出成效。企业内部控制的重点大致有三：一是资金，对企业资金的筹集、使用、分配等实行严格控制，防止资金体外循环；二是成本费用，对企业的各项成本费用支出实施严格的监管，防止出现舞弊行为；三是权力使用，对企业各经营环节、经营活动操作者的权力实施有效监控，防止权力滥用，造成经济损失。经济学家郎咸平认为，强化对公司日常开支的监管固然重要，但公司内控的目光不应对一些无关大局的事情左右盼顾，公司的内控制度应当紧紧盯住关键控制点。我国的《内部会计控制规范—— 基本规范(试行)》也强调“内部控制应针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节”。

4、建立科学有效的管理组织

设置科学合理的企业组织机构既是实现公司运营目标的基础，也是落实控制预防舞弊风险的重要条件。在董事会或总部批准总经理提出的组织机构设置方案时，一定要在考量提高组织效率的同时，注意是否包含了内部牵制的概念。董事会和总部应当在和总经理讨论机构设置时，必须在效率、人员成本和控制力度之间做好平衡。哪些部门必须设置、哪些部门可以合并等都要逐个研究。不科学的组织机构会造成内部控制失效。这里包括财务部、信用管理、销售(市场)、物流、采购、质量、内控(内审)、人力资源、IT等管理部门。这些部门的存在既是处理业务流程的需要，同时也是相互监督和牵制的需要。

5、加强企业文化建设

没有文化的企业就是一个没有灵魂的躯壳。建立良好的企业文化，是企业可持续发展的重要基础。而可持续发展本身就蕴含了内部控制和对总经理的约束。一个具有先进的管理理念、明确的业务发展方向、高度重视员工诚信观念、良好的工作氛围以及充满创新活力、公平分配机制的企业，就是拥有良好企业文化的企业，就是吸引全体员工长期共同工作的大家庭，在这样的企业中，总经理本人高度负责，广大员工也对企业命运高度关注。当然也就自然地预防了总经理的舞弊风险。很少听说日本企业有总经理为谋取个人利益做出损害企业利益的事件，这和具有良好的企业文化建设有非常重要的关系。

6、建立良好的监督检查机制

监督检查是企业对其内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估，形成书面报告并做出相应处理的过程，是实施内部控制的重要保证。目前我国很多大中型企业虽有监事会、独立董事和内审部门，但监事会和独立董事属于战略层面，内审部门是战术层面，日常工作中他们之间几乎没有任何联系，各自为政，没有形成有机有效的整体体系，难于实现互补与有效监督，因此为实现内部控制的目标，建立良好的监督检查机制十分必要。首先应明确监事会、独立董事、内审部门等各自在内部控制中的职责作用；其次监事会、独立董事、内审部门之间的工作衔接应充分，使之形成有机有效的整体监督检查体系，使之对企业建立并执行内部控制的整体情况进行持续性监督检查，对内部控制的某一方面或者某些方面进行专项监督检查，提交相应的检查报告、并提出有针对性的改进措施等。

作者简介

王敏艳，硕士研究生，会计师、注册会计师，单位：深圳市东江环保股份有限公司．