校长，您事事都拍板吗

郑贵玖

周校长从参加工作到现在，就一直在同一所学校工作。他为人开朗、热情，乐于帮助别人，在学校里人缘很好，在不同的工作岗位上都干得有声有色。一年前，他被提拔为学校的校长。

担任校长后，他深信，校长要管理好学校，必须深入基层，多方了解实际情况。为此，他发挥自己的优势，经常深入备课组、教研组和年级组，多方了解教育教学的实际情况。在这些时候。一些教师就会向他反映自己工作上出现的一些问题，并提出一些要求。周校长觉得作为一校之长，就要随时解决教师提出的问题，这样才能提高管理的效率。于是，他经常当场就给教师一个明确的答复。很多时候，周校长深入基层了解情况的场景更像是一个现场办公会，而且气氛非常热烈。时间一长，教师们开始主动找周校长反映问题，提出要求，而且人数越来越多，“有问题找校长”逐渐成为教师们的共识。在这个过程中。一些教师提出的问题很快得到了解决，对周校长更加敬重。教师们认为周校长很务实，很有效率，没有领导架子。这样，周校长在教师中的威信更高了，他自己也觉得很自豪。

可是，这样一来，学校中层干部的工作状态却在逐渐发生变化：首先是工作不主动、不积极，凡事都等校长的指示；其次是在日常管理中对教师讨好的多了，批评的少了，总是把很多自己职责范同的事情推给校长，遇到矛盾都是请校长出面解决。

这样，周校长也变得越来越忙，每天都有很多事情需要他处理和决策，他每天都被教师和中层干部提出的问题“牵着走”。这时候，他突然意识到自己的领导方式出了问题，在深入基层时一不小心犯了越级指挥的错误。面对教师，他现场办公、随意评说、直接下结论，突出了个人的威信，却淡化了组织的层级管理，削弱了中层干部的权威，好心办了坏事。

如何解决这个问题?周校长通过深入思考后，给自己深入基层立了两条规矩：第一，多听少说，凡事不在现场直接表态；第二，对教师反映的问题和提出的要求，要认真记录，并在每周一次的校长工作会上提出来，和学校其他领导和中层干部共同商量后决定，最后的决定由该教师的直接上级传达下去。同时，周校长在教师大会上就教师向上反映问题提出了3条规矩：第一，教师有问题，首先应该找自己的直接上级反映和解决；第二，教师反映的问题，学校中层干部在自己的职责范围内有权做出决策；第三，学校中层干部做出的决策要经过校长办公会的审议通过。

这样一来，学校中层干部工作的积极性、主动性大大提高，对工作越来越负责，在教师中威信也提高了。同时。学校领导班子的凝聚力也不断增强，学校管理越来越顺畅、有效。周校长自己也把更多的时间和精力用在思考和探索学校宏观发展战略和长期发展上了，他觉得自己在管理方式上经历了一次飞跃。

这个案例是关于校长与学校中层干部的权责关系问题。按照组织行为学理论，任何一个组织都包括决策层、管理层、操作层二三个层级。在学校，校长是决策层，负责学校重大事务的决策；副校长和中层干部是管理层，负责具体事务的管理；教师是操作层，负责具体工作。一个组织良好运行的关键，是各个层级各司其职、各负其责，同时在组织内部上传和下达都按照组织的层次依次进行。

早在20世纪初，管理学大师法约尔提出的14条管理原则中，就有3条是关于组织层次之间的权责关系的：“统一指挥”原则是指一名成员只能接受一个管理者的命令，遵守这一原则可以避免行使职权和执行纪律方面的失败；“统一领导”原则是指同一个单独目标的各种相似的行动应该集中于同一个管理者之下，个人利益或者小团体利益不应该被置于组织的整体利益之上，遵守这一个原则可以避免由此引发的矛盾和冲突，保证组织的整体利益；“指挥链”原则是指从最高领导者到最低级别的管理者应连成一个权力和指挥的链条，而且在任何时候都不能越位。

这个案例中，一开始，周校长在深入基层时进行了越级指挥，实际上是破坏了学校组织三个层次的定位和运行规律，没有遵守“统一指挥”“统一领导”和“指挥链”原则。后来，周校长给自己深入基层提出的两条规矩，以及在教师大会上提出的教师反映问题的3条规矩，则维护了组织的三个层次和运行规律，遵守了“统一指挥”“统一领导”和“指挥链”原则。这个案例给我们的启示是：

首先，作为一校之长，校长的管理观念和立场很重要，校长要有全局观念，要站在学校的立场实施管理，要围绕学校发展的全局做事。校长要有所为有所不为，校长不可能也没有必要去事必躬亲。

其次，在学校管理过程中，校长和学校中层干部要互相沟通、互相支持，只有在教师面前保持一致，才能使学校管理各项措施在实践中得到落实。在这个案例中，由于没有及时与学校中层干部进行沟通，周校长开始时的越级指挥把中层干部给“挂”起来了，使他们无所适从，严重挫伤了他们的工作积极性。

最后，校长要理清组织层次之间的权责关系，要善于授权。既然不同的组织层次都有各自的管理职责，也就需要被授予相应的管理权力，这样才能保证组织层次管理职责的履行。校长在授权时要明确每个管理人员的工作职责范围，允许他们在自己职责范围内做出决策。在本案例中，周校长开始时的越级指挥行为，实际上剥夺了作为管理层的学校中层干部的管理权力，使得中层干部无法履行自己相应的职责，只能把管理事务的决策权推给校长。后来，周校长给自己深入基层立的规矩和在教师会上给教师立的规矩，实际上就是明确了授权。

让我们再来读读《留个缺口给别人》的故事。

一位著名的企业家正在做报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么?”企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是没有画圆满，留了一个缺口。他反问到：“这代表了什么?”“零”“圈”“未完成的事业”“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么取得辉煌的业绩，道理很简单，我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

留个缺口给下属，并不说明企业家的管理能力不强，这恰好是一种管理的智慧，是一种更高层次的“圆满”。当然，这里的管理“缺口”有别于管理“漏洞”。管理“漏洞”是管理上的缺失、疏忽，甚至是一种失职，有时是无意识存在的；而缺口管理是一种管理策略，充满了管理智慧，是一种有意识的管理行为。管理学校，何尝不需要运用这个方法呢?

要做一个好校长，一定需要具有全面的组织、管理和协调能力，要像那位企业家一样学会在管理上留下一个“缺口”。

校长管理留了“缺口”，才能充分发挥学校中层干部的智慧和才能。常言道：一个巴掌拍不响，众人拍掌声震天。校长是学校领导的核心，把握着学校的办学方向，学校的发展与校长管理密不可分，但校长在管理上不能包揽全局，要给学校中层干部留有“缺口”。这样。他们有了责任，才会有工作的动力和激情，才不会亦步亦趋地实施已有的规则，才不会像案例中那样遇事推委、抱好人主义，而会主动出击，根据学校的具体情况，做出正确的判断和分析，调整出切实可行的管理办法，为学校的管理献计献策，为校长“减负”，为校长的长远规划、决策腾让时空，从而形成学校管理合力、管理特色。

校长管理留了“缺口”，才有利于学校管理创新。事物是在矛盾中不断发展变化的。学校管理也是一个逐步发展、完善的过程。如果校长采取的是霸权式管理，事事皆是一人说了算，事事都由自己去做，学校的管理就只会按固有的模式进行，久而久之，校长管理思维僵化，学校的发展也会因此受到阻碍。案例中开始的周校长本是服务群众的公仆，却因遇事当即拍板忽略了管理集体的作用，造成了管理的尴尬。校长如果在管理上留下一个“缺口”，中层干部、教师在“填补”它的过程中，就必然会产生一些新问题、新矛盾，这恰好为校长提供了创新管理的契机。如果校长及时合理开发利用这些鲜活的、宝贵的管理资源，学校管理就会生成一个又一个的精彩。

有人说得好：校长最大的才能在于能发挥班子和教师的才能；校长最大的本事不在于自己做了多少事，而在于有多少人在做事。在新课程改革的事业中，在探索学校管理特色的进程中，校长应解放思想、解放身体，勇于开拓，大胆改革，致力于办学个性化、特色化、品味化，追求高层次的校长，高水平的学校。