另类日企：ＢＥＩＳＩＥ

社海清

2008年5月的一天，BEISIE的第92家分店在日本枥木县开张，还是那个老规矩，年已75岁的公司会长土屋嘉雄一大早站在新店门口，亲手将购物篮一一送到第一批顾客手里，同时不忘观察客流动向。BEISIE在日本强手如林的零售业界并不算航母级企业，却是有名的低成本经营之王。它经营规模不及伊藤洋华堂、永旺(AEON)，但营业利润率却高出好多。如伊藤洋华堂和永旺2008年的营业额分别是1.46亿日元和1.42亿日元，而BEISIE相应的百货超市业务的营业额只有2500亿日元；而营业利润率伊藤洋华堂和AEON都只有1.1％，BEISIE是3.7％。

起家于日本群马县伊势崎市的BEISIE集团是一家从事GMS(百货超市)、便利店连锁、家居中心、房地产开发、保险公司等多种经营业态、拥有20多家企业的综合性流通集团，年营业额达7500亿日元。其核心业态，经营百货超市的BEISIE营业额为2500亿日元左右。从经营规模上来看，远远及不上日本零售业巨鳄永旺(AEON)的GMS事业1.4246亿日元的规模。但是就效率上来看，永旺GMS事业的营业利润率为1.1％，而BEISIE为3.7％。也就是说，BEISIE做到廉价销售并不是通过削减利润来实现的。这家企业之所以能做到东西卖得比别人便宜，还能赢取丰厚的利润，是源于其独特的经营策略。

出店策略：“庄稼地”里开分店

随着日本进入少子老龄化社会，许多百货店、GMS、便利连锁等流通行业的大公司都预想国内市场正在日趋饱和，未来很难再有更大作为，而开始向海外寻求发展空间。如永旺从2008年开始放慢了在日本国内开出分店的脚步，加快了向海外扩展的步伐。从其当年2月公布的中期经营计划来看，已开始放弃原先在本土通过M&A(合并、收购)扩大规模的战略。但奇怪的是，BEISIE对海外扩张却全然不感兴趣。根据该公司的经营计划，2010年度集团的销售额要超过1万亿日元，也就是说在今后的两三年中要增加2500亿日元，但在这个计划中丝毫没有向海外发展和进行M&A的打算，所有的增长都将在国内市场开掘，依靠自己的力量来实现目标。土屋会长充满自信地说：“我们完全有能力将东西卖得比别人便宜。”言下之意，BEISIE不必到海外掘金，本土的金矿丰厚着呢。

BEISIE分店布局有个特点，就是专拣人烟稀少的农村地带设立分店，因此在业界，BEISIE有郊区型购物商城“翘楚”之称。有机会去日本关东平原走走，保不定就会在一片广袤的田野中发现一座占地面积达几万平方米的平房建筑(注意是单层的平房建筑，而不是漂亮的大厦)，那十有八九会是BEISIE的购物中心。在现今许多流通商企分店布局推行“都心回归”策略，即回避人口逐步减少的郊区，立足城市中心地区的形势下，BEISIE却反其道而行之，故意避开中心城区，专挑郊区地带开设分店。如永旺在2008年的中期经营计划中提出了缩小在郊区出店规模；而BEISIE会长土屋嘉雄却宣布：“我们在乡村开分店已积累了很丰富的经验，所以决定向近郊发展，现在没有在城市开分店的打算。”在今后5年中，BEISIE将在以群马县为中心的北关东、千叶、东海地方开出50家分店，而对人口稠密、商业发达的东京都等中心城市不屑一顾。

另一个极端的例子是，BEISIE集团所属的便利店连锁公司“SAVEON”居然将分店开到了日本海上人烟稀少的佐渡岛。佐渡岛原先是个流放犯人的荒凉小岛，人口才几万，没有人注意那个地方，BEISIE却在那里嗅到了商机，其所属的便利连锁“SAVEON”12年前在岛上开了一家24小时营业的分店。因为是岛上的第一家便利店，而且一到恶劣天气交通船停航的日子，岛上缺乏新鲜的蔬菜，所以生意特别兴旺。现在，“SAVEON”已在佐渡岛上开了8家分店，岛民们已把它们看成是生活中不可缺少的伙伴。由于24小时营业，晚上一过8点，四周都已黑灯瞎火，唯有这些小店灯火通明。据说现在过了零点，这些小店平均每小时还会有70人左右光顾。这些便利店的经营业绩也出乎意料的好，比业界平均水平高，每天有70万日元的营业额。

其实，BEISIE专攻郊区，土地租赁费便宜是个重要因素。BEISIE的分店签的大多是20年的定期租地合同，从不动产相关经费在毛利率中所占的比重来看，BEISIE实在是低得可以。一般大型流通商业企业为30％左右，而BEISIE只有19.5％。

土地租赁费尽量压低，建筑物也力求低成本，比如开分店建造店屋都要求是平方建筑。另外，BEISIE对于开设分店的频率和投资回收期也有一定的规定。要求一年新开分店的数量为已有分店的一成左右，据说超过这个数字，会影响到既存分店的盈利水平。BEISIE规定的投资回收期也比业界水平短，大型分店很少有超过5年的。

商品策略：决不把PB商品当摇钱树

BEISIE销售的商品价格比永旺低，一个重要的支撑力量是它的自营品牌(PB)商品。BEISIE有个原则就是，“决不把PB商品当摇钱树”。正是这一理念的根深蒂固才催生了一大批超低价的商品。

一般来说，在零售业，一说到PB，人们首先想到的是那些以较低的成本生产，赚取利润的商品。但在BEISIE，PB的概念却有着180度的转向，就是以NB(国家名牌)商品无法做到的超低价格来开发，而不是带着可以赚上一笔的意图开发自营品牌商品。这点可以从其毛利率来得到印证。一般大型流通企业PB的毛利率都在30％左右，而BEISIE的主要PB商品都在10％以下。但是毛利率低，仍旧可以通过大量销售来获取利润，薄利多销正是BEISIE的经营奥秘所在。

在BEISIE，商品的开发始于价格设定。也就是说，开发什么商品首先考虑的是能不能打出让顾客惊喜的低价。BEISIE定下的底线是，自有品牌产品的标价是名牌产品的三分之一，不能做到这个价格，其余都免谈。你若注意一下BEISIE的PB商品，一定会发现包装都特别朴素。对包装材料，BEISIE是以几钱为单位来压缩成本的。包装原料、厚度、设计都会经过反复的考虑，压缩开支。比如盒装豆腐，现在日本大豆市场价格腾贵，BEISIE还是坚持以35日元一盒在销售。为维持这个价格，BEISIE将木棉豆腐和绢豆腐的包装统一了起来，面条的包装也减少了印刷的色彩，每袋28日元的价格没有变。虽然由于原材料价格上涨，许多商品不得不涨价，但相比较其他的零售企业，BEISIE始终维持着较低的售价。

BEISIE对低价的执着也感染了协同开发商品的生产商。日本Dryfoods公司是一家与BEISIE合作开发自营品牌汤料的食品企业，该公司营业事业部的常务董事日高政雄说：“那种连1日元也想省下的执拗劲可以从BEISIE员工的行动中透露出来，这也深深地感染了我们。”在BEISIE，所有的资源都要求还原到商品中，与合作企业之间的一切“礼尚往来”均被禁止。BEISIE还要求合作生产商提供与商品开发有关的人件费和销售管理费等信息，它的出发点就是在共享公开的信息的基础上一起开发产品，这在其他零售商中是很少见的。其结果是，不少生产商也必须以很微薄的毛利率来生产PB商品。

这些努力虽然都微不足道，但积少成多，使得BEISIE能够实现让顾客吃惊的低价。35日元一盒的豆腐一年可卖出1200万盒；98日元一瓶的2升装绿茶或乌龙茶瓶装饮料一年可卖出600万瓶……，单就这年销600万瓶饮料来说，一年就是将近6亿日元，这和大型制造商新产品第一年的销售额不相上下。合作的生产商即使觉得要求苛刻，这样大的销售量也足以让他们难以割舍。面对原材料价格腾贵的冲击和商品高附加值化的潮流，BEISIE没有动摇其一心一意做廉价生意的决心。

交易方式：结算不用期票用现金

实现惊人低价的不仅仅是自有品牌的商品，大品牌的商品也是千方百计压低售价的目标。如格利高(GLICO)的“POCKY”、三得利的“乌龙茶”这些人气商品在BEISIE的售价都比普通商店标价低30％。在BEISIE，商品进货有一条毫不含糊的铁定原则，那就是所有商品都是现金交易，月底结帐，月初支付。部分畅销的食品更是隔周就结算，立即支付现金。正因为如此，BEISIE与生产商建立了良好的互相信任关系，也能够以较优惠的价格进到商品。

早在1977年，土屋会长出国考察沃尔玛等欧美零售企业时就发现，海外的大型超市企业都是以现金交易为主，于是一回国就提出了这么一条原则。他认为，期票交易是早期的交易方式，效率低，如果支付时间延长的话，还会增加利息负担，不利于商品的廉价供应。他说：“生产商对期票支付还会提出超过90天也不要紧的宽限期，这是个诱人的陷阱，势必容易让购买者过度进货。”从那年开始，BEISIE便渐渐减少了期票交易，最后一张期票是1982年购买设备时使用的，这张期票现在陈列在会长室里，象征今后BEISIE的一切交易均不再使用期票的决心。在随后的25年里，BEISIE果然再也没签发过一张期票。

卖场铺货：一周“刷新”一次店面

再怎么努力维持低价销售，如果不能将商品卖出去也是毫无意义。“库存是冰。”这是在EISIE上至土屋会长，下到普通员工一直挂在嘴上的口头禅。那意思是说，要把库存商品当作快融化的冰块，尽快卖掉。BEISIE的库存周转率是14.7次，比永旺(单体)10.8次高出不少。支撑高速周转率的动力在直接面对顾客的店面。在BEISIE，大到1万平方米的店铺设计布置和商品陈列格式每个星期都要重新调整过，做到细节上时时有变化。BEISIE内部有一个名叫“销售效率改善部的”机构，这个机构每天所做的工作就是关注各分店每坪销售额、毛利和经常利润的变化，如发现有销售停滞的部门，立刻采取改善措施。如最近对一家分店采取了将销售不畅的西式点心卖场改为日式点心卖场的措施，原因是附近多了一家西点专卖店，吸引了顾客，另一方面随着社会进入高龄化，对西点的需求也有所下降。据说西点卖场改成日式点心铺后，销售额立刻就上去了两成。

BEISIE对店面的设计也是大胆出手。比如以前食品和服饰用品的卖场是左右分开的，后来发现有很多顾客是买了食品就走，很少再光顾服饰卖场，这样的顾客大概占了70％左右。于是店面设计人员改变原来的布局，将服饰卖场布置在顾客购买食品和生活杂货必经之路的位置，这样一来，就有六成的顾客在逛完食品卖场后到服饰卖场转转。另外，陈列商品的货架高度也大有讲究。以前BEISIE的陈列货架都是将近2米高，现在都改为一米三到一米八的高度，据说这样可消除女顾客购物时的压迫感，而且能够一眼扫尽一层货架上陈列的所有商品。BEISIE的这一系列卖场视觉刷新活动足足持续了9年，现在已经取得了十分明显的效果。

物流模式：制作沃尔玛的日本翻版

现在经常有海外零售商的物流干部到BEISIE的物流中心参观，以考证BEISIE靠自己力量建立起来的效率物流究竟是如何形成的。在世界零售业界已小有名气的BEISIE物流中心地处日本群马县前桥市，名叫“BEISIE前桥流通中心”，占地面积为3万平方米左右，上下两层，总面积约29000平方米。倒不是这里有什么先进的物流设备，而是它独特的物流模式吸引了世界零售业企业的眼光。BEISIE推行的是日本很少见的与生产商直接联系的直接物流方式。“我们完全照搬了沃尔玛物流中心的一套模式。”BEISIE前桥流通中心主任内山诚说话倒也实在。只要是好的东西就不厌其烦地“拿来”就用，这是BEISIE的一贯风格。

在日本，通常生产商生产的产品是先进入自己的仓库，然后再经由批发商分到各零售店的仓库。而按照沃尔玛的模式，则是零售商直接与生产商发生联系，采用的是直接物流的方式。这种物流方式跳过了批发商的环节，零售商能够已更低的价格进到货。但在日本，由于生产商众多，批发商的力量也很强，引进沃尔玛模式阻力重重。但BEISIE还是锲而不舍地移植这种物流方式，至今已同34家公司建立了直接物流的关系。

自己拥有货物仓库势必会造成资产膨胀，拖住效率经营的后腿，为此BEISIE在这方面减少臃肿也花了不少功夫，一年削减成本达1500万日元。比如运输卡车，近几年来，BEISIE增开了好多家分店，但运输卡车的数量并没有增加，以前是一天2.5个往返，现在经过调整路线和订货单位，每天已增加到3个往返。打破旧有的流通体系无疑会招来业界的各种非难，但BEISIE为实现低价销售从不屈服这些压力。

用人策略：计时工也能拿奖金

BEISIE每个月都要在月初召开一次月度营业会议，来自全国各分店的店长汇聚位于群马县前桥市的公司总部，其中一个程序就是表彰优秀分店和优秀员工。

BEISIE充分利用人力资源的一条原则是信赏必罚。每月定下数值目标，凡是超标，不管是正式工还是计时工，一律给予奖励，奖金最多可达10万日元，这对计时领薪的临时工来说已经是个很大的数目了。在BEISIE，计时工的比例比同行的其他企业高10％，，占全体员工的将近90％，这显然是由于计时工的工作能够得到正当评价的缘故。在改善劳动条件方面，BEISIE也是不遗余力。比如仓库出货的活儿一般是由计时工承担，为提高作业效率，减轻劳动强度，BEISIE光是搬运商品的台车(搬运货物的手推车)就有3种，一种是用来搬运畅销商品的，车身小，可以按箱运送；另外还有两种是可以几种货品的大箱一起搬运的宽幅车。公司的订货作业也是由计时工来做的。这些计时工人手一台电脑终端，看着终端订货。终端屏幕上显示的是各种商品的销售预测数据和前一天每小时的销售数量。有了这些参考数据，订货工作就变得十分简单。

计时工每天的工作内容是根据当天的进货量灵活变化的，但由于作业表上都按时间记录着每个人应做的工作，所以不会出现误差的情况。这样一来，少量的计时工也能够高校地完成工作。而提高了计时工的比例，劳动力成本便相应下降，对BEISIE的低价销售经营提供了强大的支持。

就这样，BEISIE通过其特立独行的经营策略和精细化管理，始终维持较低的经营成本，在强手如林的日本零售业界顽强地生存发展，在已经达到增长临界点的成熟市场照样赚取利润，成为日本低成本经营的一块样板。