优化“薪”情 打开薪酬发展通道

于立文　王月东

案例：

A公司是一家中外合资的投资控股公司，成立伊始，为抓住历史发展机遇，吸引优秀人才的加盟，薪酬水平采用市场领先战略，即优于同行业其他公司的薪酬水平。这一薪酬战略的确立，吸引了大量的优秀人才，业务发展蒸蒸日上，经过6年的辛勤耕耘，已经发展成为拥有17家全资、控股或参股子公司的集团公司，业务遍及全国10多个省市，总资产规模超过60亿元。

集团公司总部共有60多人，员工薪酬现状概括起来有以下几点：

1.职位薪酬标准差距较大，员工薪酬标准主要根据进入公司时的谈判价码，同等职位不同人的薪酬水平有一定的差距；

2.薪酬发放主要以固定薪酬为主，月度工资都是固定工资，年底根据每个人的综合评比得分情况发放一定数量的奖金，奖金约等于2个月的工资水平；

3.薪酬水平一直未做调整。绝大多数的人薪酬水平自进入公司以来未做过任何调整，薪酬激励和员工绩效表现未能有效挂钩，薪酬调整没有明确的政策和制度。

案例诊断：

1.算一算员工薪酬的外部竞争力

A公司从最开始成立之初，就采取的是优于行业内的薪资水平，这是优势。但是由于公司的发展，薪酬的跟进与否会反映一定的问题。这涉及到一个企业的薪酬外部竞争力。每个企业都会面临的是薪酬外部竞争力。它是指企业的整体薪酬水平与市场上平均水平（一般以同行业的薪酬平均水平为准）进行对比，高于平均水平称之为薪酬领先策略，等于平均水平称之为薪酬同步策略，低于平均水平称之为薪酬滞后策略。

为科学测算企业薪酬外部竞争力现状，需要对不同企业的职位价值进行评估。将评估者职位从影响、解决问题的能力、领导能力、沟通能力、任职者需要掌握的知识、工作领域等六个因素进行量化评价，每一个因素对应2个纬度，如影响因素从影响的范围和影响的程度进行评价，解决问题的能力从问题的解决要求和问题的复杂性进行评价等等，综合计算得出该职位在6个因素中的得分，结合该企业的规模、所在行业等因素，最后计算出该职位的职级。可以将所有的职位分为1-25级，根据A公司的评估结果，所有职位的评估结果在3-20级之间。评估完职位职级之后，将所有职级的薪酬现状进行指数回归，对比A公司所在行业的薪酬数据，得出A公司的薪酬外部竞争力现状。通过分析发现：A公司的底层职位在市场25分位左右，中层在50分位左右，高层在75分位左右，从控制总薪酬成本，重点吸引核心和骨干人员的角度出发，A公司的薪酬策略设定的比较合理。

2.员工是否满意？

谈到员工是否对自己的薪酬满意，就要看他所在公司的薪酬水平的内部公平性。古语有言，“不患寡而患不均。”薪酬的内部公平性主要体现在不同职位之间的薪酬差距是否合理，相同的职位不同任职者之间的薪酬差距是否适度，薪酬体系如果能有效解决这两个问题，就说明薪酬的内部公平性可以接受。

我们通过对公司员工调研问卷的统计发现，与公司其他人员相比，对目前收入感觉到不满意和非常不满意的比例达到47%和11%，与公司其他人员相比，对目前收入感觉到满意和非常满意的比例达到37%和0%。考虑到员工填写问卷时会存在给自己调薪的倾向性或对现状的抱怨，参考其他企业关于此问题的统计数据，A公司薪酬的内部公平性程度尚可，薪酬现状能够区分同一职位不同任职者的合理差异。

3.加薪是否有理可依？

一般来说，员工发展通道单一的企业，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标，但随着企业快速发展期的结束，能够提供的管理岗位数量越来越少，如果现阶段薪资晋升渠道不畅，则将不利于员工的有效激励，并且会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。

薪酬晋升通道是指薪酬水平随着个人能力素质、工作绩效水平的提高而出现相应的增长，激励员工在本职位长期工作的积极性。

A公司6年多的飞速发展，其薪酬水平仅做过个别调整，公司内没有明确的调薪制度和流程，员工看不到薪酬的成长性。通过调查问卷的统计结果发现，清楚薪酬支付标准及加薪依据的员工仅有3%，而不清楚薪酬支付标准及加薪依据的却达到71%。这一数据充分说明A公司目前的薪酬支付理念没有得到有效宣贯，或者根本没有建立一套科学的薪酬支付制度，员工不知道如何通过自身的努力获得加薪。

4.薪水整体算不算公平？

薪酬企业公平性是指公司的薪酬总额占销售收入的比重是否合理，薪酬的增长是否和企业净资产收益率、利润增长率、市场占有率、客户满意度、内部运营效率、员工技能水平等的提高呈正向相关的关系。

问卷调查结果显示，同意加大绩效工资占总薪酬比例的员工达到54%，而有59%的员工对目前的绩效工资或奖金发放不满意，两个数字结合能够清晰的看出目前A公司绩效考核比例过小，绩效工资的满意度很低。通过对历年相关数据查阅和访谈结果分析，A公司绩效工资和企业发展的关联性很少，年终奖金和企业发展效益没有紧密挂钩，员工不同层级之间的年终奖金重公平轻效率。直接导致员工“干多干少一个样”、“干好干坏没区别”等消极思想的产生，严重影响了员工的工作积极性。薪酬的发放虽然与年终绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得绩效工资的发放流于形式，无法发挥有效激励的作用。

解决方案：

根据A公司的现状，我们对薪酬管理体系设计制定三步骤的可行性方案，就是以薪酬的支付理论导入、改变薪酬结构、打开以薪酬发展通道为主题的设计思路。

导入薪酬支付理论

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底以什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。

在薪酬设计中，可以采用3P-M理论为A公司重新疏离薪酬体系，3P分别代表pay for position，pay for performance，pay for person，即分别代表为职位付薪，为绩效付薪，为个人能力付薪，M是指market，即薪酬给付要和对标市场数据。3P-M理论如下图所示：

3P-M理论中第一个P（职位）是薪酬设计的基础，它影响薪酬的权重最大，直接决定薪酬设计中的薪级，我们将市场上所有职位都分为1-25级，每一职级的确定根据企业的发展规模、价值链中所处的位置、行业与任职者所在职位评估得出该职位的职级。第二个P（绩效）显而易见就是为员工的绩效表现付薪，使员工薪酬给付与企业绩效、部门绩效、员工表现紧密挂钩。第三个P（个人）决定具体某位任职者的薪档（级内分档），分档数量与任职者对职位职责的胜任程度相匹配，其中任职者的胜任程度包括能力素质、技术水平、过往绩效等与个人能力相关的因素。薪档设计原理如下图所示：

学习级：处于等级中的最低薪酬水平，只具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能；

应用级：处于等级中的适中薪酬水平，经验和工作业绩与职位要求较为匹配，能够胜任本职位工作；

拓展级：处于等级中的较高薪酬水平，工作业绩持续超出期望水平，能够在本职位工作上有所创造；

领导级：处于等级中的最高薪酬水平，工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。

薪档设计是宽带薪酬设计的核心，它的引入能够为员工的薪酬发展打开上升通道。

改变薪酬结构

A公司员工的薪酬和绩效没有很强的关联性，员工的薪酬变得极具刚性，不能较好地体现出薪酬的激励作用，调研问卷中反映出员工对这种薪酬结构的满意度很低。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。因此A公司将目前的月度固定薪酬分为固定工资和浮动工资2个部分，浮动工资所占的比例根据员工所在的职位序列、职级层次各有不同，整体原则是个人工作对组织绩效影响越高其浮动工资占比越高，如销售序列；个人工作对组织绩效影响程度越低其浮动工资占比越低，如技术序列、操作序列；同序列高职级的浮动工资比例大于低职级的浮动工资比例。

浮动工资的发放与绩效考核结果直接挂钩，具体公式如下：

个人绩效考核分数=个人绩效考核得分×部门绩效得分×公司业绩，

浮动工资设计数额和个人绩效考核分数相乘就是本人得到的实际浮动工资。考虑到绩效考核从无到有，员工对变革需要一个适应过程，绩效考核按照季度进行。

年终考核成绩分两部分，一是四个季度考核分数的累加，权重占70%，二是对员工态度、能力素质进行评价，权重占30%，两者相加就是年度考核成绩，年度绩效考核成绩和之前企业发放的年终奖预算挂钩，起到有效激励的作用。

业绩得分和能力素质、态度得分的结合使年度绩效考核成绩更加客观、公允，员工的努力能够通过考核成绩反映出来，对指导员工行为，提高个人能力有明显的促进作用。

打通薪酬发展通道

考核成绩和员工的薪酬调整相联系，采用绩效积分制对员工薪酬进行调整，即员工绩效积分每达到12分，他的薪酬就可以上调一档，如果积分低于0分，则下调一档。绩效积分的计算同序列内采用强制分布法，可以保证不同序列之间的相对平衡，具体计算方法如下表所示：

员工当年累积的总积分若未达到晋档或降档标准，则可将积分存在个人积分账户中，到次年仍然可以使用，次年累积的总积分加上今年存的积分作为员工次年调薪时可用的总积分，但积分最多保留3年，如果第四年计算积分时，第一年的积分数要清零。若员工当年累积的总积分达到晋档或降档标准，并实现了薪酬调整，则账户积分也要清零，在次年重新累积新的积分。

公司可以把握尺度按照企业希望激励的幅度来确定，例如把握尺度可以为保证当年表现最优秀的10％的员工得到薪酬晋档，接下来25％的员工在第二年基本上能得到薪酬晋档（累积两年的积分），再接下来40％的员工在第三年如果比较努力，表现比较优秀，可能也能得到晋档，而最后10％的员工则需要做降档的负激励，以保证薪酬调整机制的正常运转。