新希望：产业架构是飞机财务预警是雷达

张　明

业务的扩张一度被认为是企业经营欣欣向荣的标志。但在经济危机中，延伸至整个产业链或者跨行业的扩张则是包袱，无异于给溺水的企业又加上了沉重的铅带。当一个企业或产业蒸蒸日上时，是否就意味着下跌的拐点即将到来？企业又应如何把包袱化为动力，既能将危机的伤害化为无形，又能实现适度扩张？

经济危机对实体经济的影响越发凸显，特别是一些多元化发展的公司往往顾此失彼，被冗杂的业务拖垮。能够看清风险所在并且逆流而上的企业为数不多。作为中国民营企业龙头之一的新希望则秉承了一贯的谨慎作风。刘永好曾经说过，新希望的产业架构就如同飞机，总部的决策是机头，作为主营业务的饲料产业则是机身，而小心涉足的金融和房地产是左右翼，高科技创新则是尾翼。不论哪个结构出问题，都不会对全局造成影响，以至于连累整个企业。而财务，在多元化企业“飞机”上充当了雷达的作用，对风险做出早期的预测和预警。

新希望集团财务总监严虎，就是这个操纵雷达的人。

BMR：你认为财务报表中的哪些数字最能体现出现金危机的早期信号？

严虎：我们看一个企业会否出现资金危机，应该高度关注现金流和经营性现金流的比例。很多企业常常只关注现金流，但现金流只是一堆空数据，只有经营性的现金流才是装在荷包里面的，是最实在的。这方面的变化往往是发现现金危机的早期信号。

现今情况下很多企业普遍使用短期贷款偿还长期负债，以求滚动发展，但如果短期借贷用于长期投资，那么出现不合理性就会出现现金危机。

BMR：经济危机是否是企业整顿财务、提高资金使用效率和劳动生产率的最佳时机？

严虎：如果我们把中国经济看成是一张大的经济报表，实际上早就出现了危机的信号：资本效益放大、资产配置效率不高、劳动生产率出现问题。

在这样的背景下企业就应该做到对资产该清理的清理、该盘活的盘活、充实现金流、修身养性，加强企业内外风险管控，清理整顿之前积留下来的风险。在经济危机中很多企业会受伤，甚至倒闭，我们要做到的就是相对别人伤得最轻。

BMR：企业在财务转型中如何提高资金使用效率？我们了解到新希望集团进行了财务转型，有哪些成功经验可以借鉴？

严虎：新希望涉及行业颇多，有400多家公司，这对我们的财务管理是个极大的考验。如果一个公司沉淀100万这个小数目，400多家加起来就是4个亿，因此一旦一个小点的分散沉淀都将对集团资金的聚合效应产生影响。

我们的财务管理系统是按业态和经营体系、而不是按公司进行财务管控。采用财务、业务一体化系统，做到适时（立即反应）、准适时（2小时内反应）地看到下面子公司和业务部门的库存、出货、收支的变化情况，比如下面的公司卖出一包饲料，我这里可以马上通过我们的财务业务一体化系统看到变化。

我们的财务业务预算管理系统采用了分级制，分别按年、季、月进行预算，二级公司甚至可以做到旬预算，财务预算偏差度控制在正负值10%，业务预算偏差度控制在正负值20%，一旦超出这个范围说明这个部门的经理是不称职的。所以我们能做到在各种市场环境、各种经济环境变化中，最快最适时地反映这种变化，采取措施。

另外，我们集团成立了资金中心，未来还将成立专门的财务公司，对集团下属的所有公司财务进行专户管理，集中负债，实行收支两条线，财务业务实现按天预算，这样就会大大提高资金的使用效率。

BMR：有评论说，新希望是多元化成功的典型，“好多行业都去染一手却总能不湿脚。”如何在形势一片大好的时候发现潜在的危机？

严虎：我们集团是三个实业一个投资的结合，三个实业包括农牧及食品、化工及资源、房地产及基础设施。这三大实业体中，2008年农牧业及食品主业收入占95%，按照国际惯例属于绝对的高度专业化集团。我们在适度多元化之际也进行了一些产业的优化，也做了一些退出选择。一个优秀的企业集团能够成功一定是在主业做专做大的基础上进行相关多元化发展，并同时将资产运营和资本运营结合起来。

一个行业好得不得了的时候就是危机来了的时候。一个行业一项经营有多大的利润就有多大的风险，当我们的财务报表上反映出这个行业不符逻辑的暴涨时就是开始控制的时候了，我们在饲料厂和房地产的投资上都是这样做的。

BMR：新希望为何要在经济低迷时期反倒加大投入，部署农牧业产业链，同时扩大海外建设？在这些活动中，如何提高资金的使用效率？

严虎：首先要申明一点的是新希望集团不是一个机会主义者， 2005年我们就发现小农经济的方式将向小规模大群体的现代化生产方式转变。我们只是根据实际掌控着节奏而已。

当然现在经济危机中肯定是企业扩张的好时机。我们首先在同行业中采取强强联合，大家一起做大做强；其次是采用合作方式，有人有钱但不懂这个行业，我们可以合作发展；第三是对行业内比较弱小的企业实行并购；第四是租赁一些有条件的企业及资源；最后迫不得已才实行自建。这样的话企业就可以达到轻资产运作，提高资金的使用效率。

BMR：1997年的亚洲金融危机，新希望还能保持盈利，最关键的有效举措是什么？在这次经济危机到来的时候，新希望采取了哪些措施来提高资金使用效率和生产效率？

严虎：这次的经济危机与往常任何一次不同，1997年亚洲金融危机并未影响到中国实体经济，而这次则影响到了，我们预计这次影响将持续1年半到3年时间。

1997年新希望没有进入资本市场，靠自己的品牌和内部管理就可以实现盈利。而这一次形势要复杂得多，我们在房地产、化工上也受到了一些波及，资本市场也有一些缩水，但由于采取了合理的措施，我们这些领域拥有随时变现的能力。

从2008年开始，即使整个集团实现了150亿元的收入增长，我们也进入了更加谨慎的发展时期，在资本投资领域基本暂停，化工房产基本暂缓，而在主业上按照原来制订的规划保持扩张和发展。在财务上做到现金流平衡，在现金流合理的情况下预算资金求发展。这主要体现在内部财务的控制上，提升流动资金的使用效率、存货的周转速率、资产的使用效率和人均的劳动生产效率，在整体上控制风险。