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钱伯斯知道死里逃生的感觉。2000年，思科系统占据了全球最大的市场份额，销售额以每年50%的速度增长。但紧接着，互联网泡沫破裂。钱伯斯裁掉了上千名员工，缩减了供应商数量，同时放弃了多种产品的投放，甚至极端地改变了自己的管理方式：从一个严格的等级管理制度，转变为更加民主的组织结构。思科由此表现出了更加繁荣的景象，在经济不景气时期不仅比竞争对手过得滋润，而且利润攀升。再回顾那段日子，钱伯斯说：“这些都在意料之中，但我的行动依然太缓慢了。”今天，钱伯斯在公司内部设立了新的“阶层”划分，让员工和管理层学会与局外人合作。

现在，对许多管理者而言，真正的挑战是如何行动。这次危机将改变你所从事的商业领域。管理者的管理工具需要重新被评估：当花费开始缩减，一年前完美的制造业流程需要有新的处方来对症堆积的存货；曾经认为无法执行的管理战略（如削减管理层的薪水）已经被许多跨国公司欣然接受，如联邦快递和惠普。

领导者如何打破管理思想，应对变化极快的世界？许多管理者已经稳固现金流、缩小风险，并找到如何用更少的薪水招募更有用的人才。这些改变游戏规则的管理者用激进的思想使事情发生变化。

毕竟，绩效好的公司都是因为做得好，而非仅仅回避这种不景气的形势。GE现任CEO伊梅尔特认为，公司现在应该面对的是如何重新建立基本原则。他认为金融服务的角色和政府在商业地位的增强应该持续。他的观点是正确的，因为许多消费者不得不接受未来几年简朴的生活。诸如零售、房地产、媒体和制造业都将转型。失业或许暂时改变的不仅是公司规模的大小，也是雇员和老板之间的关系。

聪明的领导者意识到，这次危机事实上也是促使新的商业逻辑和形式出现的催化剂。咨询公司认为真正的挑战是创造出新鲜的、能够阻止金融危机影响进一步加剧的新战略。

皇家飞利浦公司长期在发展中国家售卖健康设备、照明设备和电子设备。随着经济形势的变化，它增加了员工人数、广告预算和地区研发力量。在缩减开支的情况下，它期望这样做能够给欧洲和北美市场带来好处。

随着美国和欧洲市场的冻结，各大公司更喜欢把精力投入到新兴市场。大约在一年前，万事达信用卡集团启动了一个名为“动力战略”的项目，调查关于科技、消费行为、商业开销等方面的发展情况。而每个网络调查的负责人要参加每年两次的、由万事达信用卡集团高层组织的成果汇报论坛。这种主动调查市场的行为帮助万事达信用卡的管理者明白了市场的发展变化。“通常，不起眼的市场行为恰恰是整体市场环境的真实写照。”负责此项目的资深副总裁说，“即使非常简单的科技解决方案，也会从根本上影响一个行业的发展。”

——《商业周刊》3月23日