丰田汽车公司的招聘机制研究

王兰云

摘要：招聘是组织获取人力资源的重要机制，然而如何使招聘为公司的战略目标服务是人力资源管理者面临的一大挑战。文章以日本丰田汽车公司为例，从战略性招聘的视角对其招聘机制进行了分析，剖析了该公司招聘体系的特征及其由此形成的人力资源优势，在此基础上提出了对我国企业招聘的启示。

关键词：丰田汽车公司：精益生产方式：战略招聘

目前理论上对如何实施这样的招聘仍然缺乏足够的关注。现实当中。许多企业对作为人力资源关键人口的招聘环节关注不够，大多数招聘仍然是以被动的填补职位空缺为目标。不仅没有发挥人力资源管理的战略作用。更严重的是造成了人力资源管理后续工作的极大隐患。

日本丰田汽车公司素有善于积聚人才、使用人才的形象，公司独具特色的人力资源管理实践成为争相模仿的对象。其中。独具特色的招聘体系是丰田公司价值创造体系的一个重要组成部分。该公司的招聘机制真正体现了招聘工作为组织的战略目标服务，使招聘活动与公司价值观以及公司独特生产方式融为一体，并成为公司取得卓越劳动生产率的重要保障。本文分析并总结了丰田公司基于精益生产方式的竞争优势的本质，剖析了招聘系统的特征及其成功之处，提出了对我国企业实施战略招聘产生的启示。

一、丰田汽车公司及其精益生产方式

1，丰田公司简介。日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，目前是世界上三大汽车公司之一。早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎在纺织机械制作所设立汽车部。开始了制造汽车的历史。丰田从学习福特汽车开始起家。1950年，为了学习美国的经验，公司总裁丰田英二专程到美国的汽车城底特律，考察了福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7 000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。然而。丰田没有照搬美国的模式。而是在结合本国国情的情况下形成了独特的“丰田生产方式”。20世纪70年代。日本汽车的崛起使得世界汽车工业热点从美国逐渐转移到日本，丰田公司的超越成为这一转移完成的标志。从此之后。丰田公司成为世界劳动生产率的领先者。其劳动生产率远远高于通用与福特。

2，精益生产方式及其实质。众所周知，丰田公司成功的秘诀是其独特的精益生产方式，被认为是创造丰田奇迹的核心能力，并在全球得以盛行。早在建厂之前，创始人丰田喜一郎就提出了“不依赖批量生产效果，用较少的产量实现与福特同样的生产水平”的构想。因此，通过批量生产以外的手段构筑竞争能力达到甚至超越了批量生产的结果。成为丰田成功的秘诀。这种精益生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和销后服务的每一个环节。从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。它以消除生产过程中的各种浪费开始，然后是不断改善。从作业、设备再到工程，从而使效率不断地提高，目标是降低生产成本。

表面上看，丰田精益生产方式的核心是先进的制造技术。然而，大多数企业只看到了丰田生产方式中的技术方面，而没有认识到丰田生产方式中“以人为中心”的实质。丰田公司的前副社长大野耐一(2006)指出。支撑丰田生产方式的支柱有两个：准时化、自动化。准时化与自动化只是降低成本的工具，它与过去“以机器为中心”的生产方式完全不同。因为“准时化”需要的是员工之间高度的配合与协作精神：而“自动化”则反映了员工个人的高超技术和综合素质，这意味着精益生产必须建立在理解、信赖、团队协作以及高超的个人能力等基础之上。因此，丰田生产方式的，实质是“以人为中心”的生产方式，即提倡用智慧最大限度地发挥人的潜能(若松义仁等，2008)，员工是精益生产体系的核心。

由此可见，丰田汽车与其它公司区别不是精益生产的具体技术或工具，而是使这些技术得以实现的员工的不同。正是由于人力资源的优势使丰田与竞争对手产生了本质的区别。其中，丰田公司筛选员工的过程则构成了一个识别有潜能的员工的组织机制，这种机制成为组织获取具有创造力、愿意为组织奉献其努力、愿意作为团队的一员工作的员工提供了保障(Florido&Kennuy;，1991、1993)。

二、丰田汽车公司招聘机制的特征

1，基于精益生产战略的人才选拔标准。传统的招聘是独立于组织战略的一项职能活动，与组织战略无关。然而，丰田公司的选拔过程设计是为了识别出最适合公司运作模式的人而开展的，首先体现在基于精益生产的价值观以及独特的生产方式确定的选拔标准。

精益生产模式以强调对各种形式浪费的消除为特点，因为认为浪费不仅带来生产成本的上升，也会给员工带来不利影响，导致员工精力的消耗，产生挫折感、紧张情绪以及不和谐的人及关系。因此。企业提倡通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间等进行连续的、渐进的改进活动。而要达到这样的境界，除了岗位技能以外，对员工的素质提出了更高的要求。

首先，丰田生产方式所依赖的是团队工作，不仅要求成员执行命令。更重要的是积极参与。并要求成员一专多能。相互协作。因此良好的人际交往能力是保证团队协作的关键素质。其次，质量是丰田公司的核心价值观。公司强调工作的持续改善从而生产高质量产品，这要求员工在制造汽车的每一个环节都强调质量，因此需要所雇用的员工必须对于高品质的工作进行承诺，能够持续改进工作。不断提高产品质量。因而在群体面试或行为面试中都会涉及与质量承诺相关的问题。这也意味着员工必须具有一定的分析与解决问题能力，具有学习热情和愿意尝试新事物的渴望，以应对各种质量问题的挑战。再次，公司的生产系统是建立在一致性决策的基础上，例如在其它企业会鼓励工人员工努力超产，但在丰田公司，超产被视为是最严重的一种浪费形式。这就决定了丰田生产体系需要员工理解精益生产的理念，进行大量详尽的计划、勤奋的工作和对细微之处的专注。

另外。公司的生产系统要求员工具有多样化技能和能力，因此需要对员工进行定期的工作轮换以及柔性的职业生涯路径设计，相应地要求员工必须具有开放的思维和适应能力，选拔过程中设计了问题解决的练习，为选拔具备这些能力的人才提供了支持。

2，超越“岗位职责”的要求招聘员工。传统招聘以填补组织空缺为目标。评价候选人的标准主要是以胜任岗位职责为依据。丰田公司的招聘不仅关注填补职位空缺，更重视通过招聘获得和增强组织的核心能力。因此在招聘员工时不仅考查岗位技能和知识，更看重是否愿意学习、接受新生事物、喜欢成为团队的一员。这些反映了员工可能从事其它岗位工作以及被提拔的潜力，与大多数企业形成鲜明对照。

首先。超越岗位职责的招聘与公司实行的非专业化分工机制有直接的关系，即每个人都自己的岗位职责，但是

更强调团队协作，因为，持续改进更依靠全体成员的智慧。其次，竞争环境的不确定性需要组织应对日益激烈的挑战，而且越来越多的工作需要以团队合作的方式完成，要求员工具有很强的适应性、灵活性。在这样的环境下，公司招聘的员工不再是仅仅为了完成某一具体职责，而是能够随时为整个企业工作。

3，严格的选拔程序和多重选拔技术。为招募到企业所需要的员工，公司在选拔员工上花费了大量的精力。以澳大利亚丰田汽车为例。公司的选拔过程共经历八个阶段，而完成整个招聘过程一般要花费12个小时左右，招聘初级员工的选拔时间也会达到8小时～10小时。类似地。在对位于美国的丰田汽车公司的求职者进行的甄选过程中平均花费了18小时。

同时，在复杂的招聘程序中，丰田公司采用了多种选拔技术以保证选拔出公司所期望的员工。例如。通过背景调查发现并确认候选人信息的真实性：通过能力倾向测验评价候选人的技术能力和发展潜力：利用行为面试对应聘者的能力、技能和个人特征进行评价；同时，丰田公司充分利用了评价中心方法的特点，通过让候选人进行分组讨论来表现个人与小组中的其他成员之间的相互作用，以进一步考察人际交往、分析与解决问题能力；用人部门进行的面试则使候选人能够熟悉所提供的岗位，确保候选人准确地知道其工作地点、条件以及工作的内容；最后阶段的上岗观察则为员工和公司提供了一个双向选择的过程。

总之，把多种具有不同优势的选拔方法有机地结合起来，注重招聘质量，全面地考察候选人的特征，为确保企业选拔到真正适合的候选人提供了技术保证。

4，候选人高度参与。公司通过实施现实的工作预览，让候选人观看录相、参观工厂以及在岗实习等环节。让候选人尽可能的参与到选拔过程，确保了候选人了解真实的工作环境和工作内容，也给候选人足够的时间确认公司是否是自己所需要的类型，也避免企业选择错误的候选人。经过严格的选拔和充分的思考之后。无论是求职者还是公司都做出了十分慎重的决策，保证所招聘的员工是十分认可公司价值、愿意为公司奉献的优秀员工。这些既认可公司价值观又具有能力的员工成为丰田卓越生产力的创造者，取得了竞争对手难以逾越的业绩。而这样的选拔流程也避免了不合格员工的进入以及员工流失的成本，并为企业节约了因雇用不合格员工而发生的不必要的培训与开发等各项费用。

三、丰田公司招聘机制的优势

1，人力资源为精益生产模式提供了保障。丰田公司被视为世界范围劳动生产率的领先者。但是没有一家公司能照搬丰田生产体系，更不用说取得丰田那样的结果。根本原因是因为丰田生产方式的背后是具有工作能力、热情并愿意为公司奉献的员工。

公司认为，不断的降低成本、改善质量是公司得以超越对手的优势的根本途径，而追求卓越、持续改进、看板管理等实践是获取竞争优势的来源。而要实施这样的价值观和经营策略，最根本的是依靠公司的人力资源。

丰田公司的成功之处在于，复杂的招聘选拔流程帮助公司识别出这些价值观和经营策略对人力资源的要求，并确定了团队精神、强烈的质量意识以及不断尝试与创新等作为员工的选拔标准，从而确保员工基本价值观念与公司价值观以及战略要求的一致性，极大地保障了人力资源的质量，避免了为不合格的员工进行的培训、教育以及解雇等花费，并为实现企业精益生产方式所追求的核心能力提供了可能。

2，高度的人员稳定性和敬业精神。传统招聘的最基本的作用是解决企业的人员补充问题，因此，关注岗位职责并根据专业化分工所确定的职责决定员工任职要求。然而，这样的招聘理念无法解决员工与公司是否匹配的问题，因此带来人员极大的不稳定性，导致花费大量的投入招募的员工因不适应组织的价值观而流动。

对企业价值标准的认同是员工与企业、员工与员工之间合作的基础，因为优秀的企业首先需要员工在理念上进行融合。丰田公司的招聘通过强调员工价值观与企业文化的一致性，不仅降低了人员流动，并获得了愿意为公司奉献的具有高度敬业精神的员工。人力资源管理专家德斯勒指出。那些员工具有高度献身精神的企业通常都十分仔细地对待它们所要雇佣的人，从一开始就执行“以价值观为基础雇佣”的策略，正是这种价值观的一致性才获得了具有高度献身精神的员工。

3，灵活性的人力资源储备。对团队精神、持续改善精神、学习能力等素质的关注使员工能力具有更大的灵活性，既满足了当前的需要，又满足了环境的迅速变化对人力资源的挑战。

丰田公司认为，在消费需求多样化的时代，商品的需求会产生急剧变化，因而不仅需要企业针对需求量进行及时的调整；还需要企业不断开发适应需求的新产品。这些经营理念不仅体现在丰田生产方式中，更重要的是。它进一步转化为招聘规划与招聘实践。通过招聘体系保障了人力资源能力的灵活性，这种人力资源的灵活性使得公司能够迅速应对环境变化，从而超越竞争对手更好地服务于顾客而取胜。

四、对我国企业战略招聘的启示

1，招聘以企业文化和竞争战略为指导。在战略人力资源管理理念下，人力资源管理成为组织整体战略制定与实施中的一个重要组成部分，强调招聘实践与组织文化、战略之间的整合。为了使竞争战略能够得到有效的贯彻和执行，员工必须具备战略要求的能力，并按照特定的行为方式来开展工作。因此战略性招聘的实质是通过对公司文化以及公司战略的分析。识别实现战略目标所需的人力资源特征。继而设计出能够吸引、识别所需人力资源的流程和方法，从而确保获取有助于公司业绩的人力资源队伍。

为此。基于组织文化和战略目标的系统的规划是保证招聘成功的关键。因此，在实施战略性招聘之前，人力资源部门必须研究公司的产业背景和业务特征，公司的经营目标和价值链，明确创造顾客价值的关键驱动因素，并围绕战略目标来设计和规划招聘策略。

2，工作潜力胜过岗位技能、知识。丰田公司的实践表明，组织的适应能力决定了其生存能力。而人力资源的柔性是组织适应性的根本途径。而且随着经济知识化、信息化以及组织结构扁平化，员工在企业里工作的状态与传统意义上的“岗位职责”的要求具有很大的不同，这也对员工的综合素质提出了更高的要求。在新形势下。工作小组或团队成员成为组织结构的基本单位，“无边界工作”、“无边界组织”相继出现，传统的以关注岗位技能为主的招聘已经不能适应环境的要求，团队成员之间进行明确的分工变得不现实。在同一个工作小组或团队中。为达到实现团队目标，大家共同努力协作，彼此很难有清晰的职责划分。因此。招聘既要关注岗位的基本技能、知识、经验，更要关注价值观、个性特征、动机以及学习能力等方面，确保个体保持积极性并致力于真正运用其潜力。

3，从关注短期目标转向长期目标。传统招聘出发点是出现了职位空缺，企业人力资源招聘工作往往是被动地进行。因此决定了传统的招聘是一种被动的工作方式，没有发挥招聘对战略目标的作用，不仅造成人才流动，还对企业带来威胁。丰田汽车公司的招聘体系真正体现了招聘工作为组织的战略目标服务，使招聘活动与公司价值观以及公司独特生产方式融为一体，并成为公司取得卓越劳动生产率的重要保障。

因此，战略性招聘要求采用长期的视角，通过适时地进行组织发展战略和人力资源供给的情况分析，结合企业的发展战略及整体的人力资源状况，预期组织对人力资源需求的趋势，有针对性地做好招聘工作。

总之，丰田公司的招聘机制说明。招聘不仅仅是填补职位空缺，它对企业竞争优势的取得具有重要的影响。重视招聘工作的战略地位并使招聘实践与公司价值观以及公司独特生产方式融为一体。是获取人力资源和卓越劳动生产率的重要保障。