外围知识、模块化和本土企业创新

摘要：全球价值链背景下，本土企业如何在模块化环境中创新?文章认为突破上游模块集成商基于外围知识的控制是解决这一问题的关键，进而提出了三种创新模式，研究了这三种创新模式对国内模块供应商的意义，并认为承接具有研发性质的模块和在此基础上的创新将是下一步理论研究和实业界面临的核心问题。

关键词：外围知识；模块；创新

一、引言

国内学者认为模块化作为处置复杂生产系统的新方法，是中国企业加入全球价值链的一个快捷手段(谢伟，2006；曹亮等，2008)。实际上，我国VCD产业中的万燕公司、个人计算机制造业中的联想公司、程控交换机制造业中的华为和中兴等公司以及手机行业内各个本土化企业之所以能成功进入市场，是因为它们基本上都是在模块化产品结构下进入的。

但加入全球价值链并不代表企业会自动获得竞争优势，如果国内企业承担的模块与其他模块间的界面是清晰的、显性的，国内本土企业就难以获得进一步发展的机遇，国内的研究显示，这类模块生产商可能会陷入被俘获的境地而难以自拔(卓越、张珉，2008；李奇会，2008；王凤彬、李奇会，2009)。那么，国内企业的发展之道在哪里?在模块化背景下国内企业如何创新?本文从理论角度对以上问题进行深入探讨。希望能够推动国内相关研究的进一步发展。

二、外围知识、模块化和业务外包的关系

Brusoni et M(2001)和Takeishi(2002)等学者把外围知识(Peripheral Knowledge)定义为发包企业内部拥有的为促进已外包业务的顺利完成所需要的知识。对于发包企业为什么要花费成本持有已经外包出去的业务背后的知识，最近的几篇文献对此现象进行了分析。研究者认为，发包企业这么做的原因主要有两个：一是可以通过拥有的外围知识实现对模块化供应商的基于结果的控制和基于过程的控制：企业拥有的外围知识越多，对基于结果的模块化供应商控制就越有效；但是，外围知识对于过程控制有效性的作用则是反向的(Tiwana and Keil，2007)；二是如果外包业务在发包企业内部是背景依赖的，而且这些背景性知识关系到企业核心竞争力的保持，那么发包企业就可以透过其掌握的外围知识对拟外包业务进行模块化设计，进而把这类业务按照模块的形式外包出去，就可以实现避免知识溢出和利用承包方专业知识进行创新的双重优势(Ethiraiet a1，，2008；Tiwana，2008)。

这些研究表明，拥有外围知识的模块集成商不仅可以控制模块供应商的创新结果，而且还可以阻止自身知识的溢出。在这种情况下，作为模块化供应商的国内企业要实现创新、发展，就不是一件容易的事情。但只要国内模块化供应商能够寻找出正确的创新模式，通过创新实现发展并最终摆脱模块化供应商的地位并不是没有可能。

三、本土模块化供应商的创新模式研究

本部分针对上文提到的国外上游模块集成商拥有外围知识的两个原因进行有针对性的分析。

1，处于全球价值链上游的国外模块化集成商之所以能够通过外围知识对国内模块化供应商进行基于结果的控制，一个重要的原因就是模块化的设计可以使其事前确定基于结果的控制标准。但由于国外模块集成商在进入国内市场时，要考虑本土化需求带来的压力，这就需要模块集成商和本土模块化供应商合作进行适应性创新，这一创新需要改变了事前确定的基于结果的控制标准。在这种情况下，处于模块化供应商地位的国内企业的创新之路主要有两类，一类是渐进性创新，既拓展主导设计；一类是根本性创新：既新建外围技术标准。

(1)基于上下游厂商互动的渐进性创新模式研究。对渐进性创新模式，国内外学者尤其是国内学者进行了卓有成效的研究，例如国内学者提出的渐进性创新的螺旋形上升模式和二次创新模型等(吴晓波、许庆瑞，1995；陈劲、王方瑞，2007)，但这些研究一直忽略了国外集成商的应对策略，可以说进行的都是“一厢情愿”的创新研究。本文上述的观点又过于强调了国外集成商的应对策略：即对国内模块化供应商的控制(结果和过程控制)，忽略了国内厂商创新幅度带来的影响，因而也不是一个互动角度的研究。

本文认为，要对国内外厂商进行互动研究，就不仅要考虑国内企业沿价值链向上攀升。进入国外集成商的知识领域(核心知识即架构知识)的可能；也要考虑国外集成商进入模块化供应商的知识领域即外围知识(元件知识)的可能。

我们提出把国内厂商创新的幅度作为一个重要的变量引进来，通过对这一变量作用的分析，可能会对国内外厂商的互动之道有一个全面的认识。

不同于以往的研究，本文定义创新的幅度包括创新对原有设计改进的程度、以及该改进的本土化程度：这一定义具体又可以分为两种情况，一种是改进的幅度大，但该类改进是本土化的，对本土以外的消费者没有吸引力：一种是改进的幅度大，而且该类改进是全球性的，可以应用到其他国家和地区。

首先分析第一种创新。该种创新面临的本土化压力大，双方合作创新过程中的不确定性也大，那么。在这一创新过程中，国内企业获取对方架构知识的速度可能要快于国外厂商获取国内模块化供应商元件知识的速度，原因主要有以下两个：第一，由于这些创新改进的幅度较大，因而难以准确预测改进后的模块能否和母体有较好的匹配，这就导致改进过程和改进后成果的适用性都面临较大的不确定性。为了应对这一困难，模块化供应商在创新过程中就需要对整个模块架构有一个较为全面的认识，这类架构知识只能来自于模块化集成商。而为了占领中国市场，国外模块集成商也会乐意提供此类必要的帮助，这就给国内的模块化供应商提供了一个极好的学习机会；第二，相对于国外的模块集成商，国内的模块供应商有更大的学习动力和意愿。由于这些创新是本土性而不是全球性的，虽然他们对原有设计的改进幅度很大。但这些改进的本土化特点太强，仅仅在中国或者说华人世界有市场，对于跨国公司开拓其他市场没有太大的帮助，因而。跨国公司没有太大的兴趣来吸收这些难以被“通用化”的知识：相反，对于国内厂商而言，这类改进意味着市场。因而。它们有极大的积极性和极大的投资热情来实现这一创新；据此。我们推测：创新的本土化压力越大，创新的不确定性越高，相对于上游厂商对本土化厂商知识的获取，国内企业获取上游厂商知识的可能和速度就越大，创新的意义也就越大。

路风(2003)和谢伟(2006)对我国激光视盘行业所作的分析在一定程度上对本命题作了印证。中国VCD市场的兴旺和中国企业的主导地位刺激了外国企业加速推出DVD。由于发达国家没有经历过VCD阶段，所以DVD在国际主导企业的推动下逐步成为世界市场的主流。面对新技术的威胁，许多人预言DVD将完全替代VCD，而不掌握“核心技术”的中国VCD企业将会走向死亡。但是，当时很

少有人预料到在VCD阶段成长起来的中国企业能够迅速过渡到DVD阶段，并把在中国VCD市场上获得的竞争优势在世界DVD市场上持续下去。

出现这一结果的原因就在于在这些本土化创新的过程中，国内厂商在和国外厂商合作过程能够更快的学习，国外厂商要占领国内市场，就必须使这些本土化创新尽快地融人到整个产品架构中，因而，他们不得不提供关于整个产品架构的知识，同时他们又对这些国内厂商的本土化创新没有太大的兴趣，因为这些创新无法全球化。这就使得国内厂商例如新科等企业能够迅速地掌握整个产品的架构知识。实现对整个产品的集成创新。

这一模式表明，国内本土化模块化供应商有可能通过这类创新使上游厂商拥有的外围知识贬值，并进入其掌握的核心知识领域。

第二类创新区别于第一类创新的一个主要特点是：该类创新的幅度大，不确定也高，但本土化压力不大，国外模块集成商利用其掌握的外围知识对国内模块化供应商渐进创新逆向吸收的速度要高于国内厂商对集成商知识的吸收，也就是说。国内厂商进行的该类渐进性创新的收益被上游厂商剥夺了。据此，我们推测。国内模块模块化供应商在面临第二类创新时，这类创新的不确性越高，国外模块化集成商占有国内模块化供应商渐进性创新带来的收益和知识的可能性就越大，

谢伟(2006)的研究认为。核心创新和外围创新之间存在着强烈的互动，在很多情形下。外围创新实际是提供了核心创新的创新源。作者对视盘播放机解压缩芯片的系统考察表明。解压缩芯片最初的功能仅仅是提供对光盘上的压缩视频信号进行解码的功能。但到后期。解压缩芯片不仅集成了音频解码的功能。同时它还大量吸收了外围创新(由下游模块提供商进行的创新)的思路，将其集成到芯片设计中。在此意义而言，核心创新实际上是不断侵蚀了下游装配厂商的价值创造空间。同时也压缩了其外围创新的范围。

借助这一案例可以看出。对于这些能够通用化的创新结果，国外集成商的逆向吸收速度要远远大于国内厂商向上游架构知识迈进的速度，国内厂商无法突破上游模块化集成商基于外围知识的控制。有可能陷入创新一落后一再创新的创新陷阱。

(2)新建外围技术标准的创新模式。国内的模块化供应商可以通过外围知识的根本性创新。建立新的外围技术标准，使模块化集成商拥有的外围知识贬值。例如，国内的中国国际海运集装箱公司(“中集”)对其生产过程中的主要附属模块——集装箱配套使用的特殊胶合板所作的根本性创新，成为了行业的新标准，代替了原有的技术标准，使原有技术标准背后的知识逐渐贬值。这一胶合板原来使用木地板为原料，中集2000年建厂投产木地板，然而一直倍受“有市场无材料、有材料无市场”的困扰，从而面临木地板业务生存的威胁。为了突破这一瓶颈，中集进行了“树种替代”的突破性创新，找到了一种可完全替代的、价格合理且资源丰富的木材——桉树。在技术上建立了新的外围技术标准，并为行业所接受。

这一创新模式成功的关键在于必须使这一根本性创新的标准成为该领域的行业标准。但能否成为行业标准又取决于上游模块集成商的态度，如果模块集成商不接受这一标准，或者以获取相关知识为接受这一标准的前提条件，那么，这一创新模式也无法突破上游模块集成商基于外围知识的控制。

2，本土模块化企业承接具有背景依赖性、直接关系发包企业核心竞争力的业务模块后的创新模式研究。

Chung和Yeaple(2008)立足于产业层次的研究指出，跨国公司到国外寻找知识的目的不仅是已有研究认为的那样，是为了得到最新的知识或追求自身的技术多元化，更重要的原因是为了利用国外相似的研发储备，进而减少自己的研发成本：两个国家产业层次的知识储备越相似，东道国的该产业就越有吸引力。跨国公司就愿意把这类研发业务外包出去，

那么，采用何种方式外包这类业务呢?Tiwana(2008)的研究指出，发包企业可以通过拥有的外围知识对这类业务进行模块化设计，然后以模块化的方式把这类业务外包出去。发包企业拥有的外围知识越多，对这一知识的理解越深刻，就越能以较低的成本对外包业务进行模块化设计，这样把高程度模块化的业务外包出去，就不需要与承包方进行密切的沟通与联系，从而得到避免知识外溢的保障。

但这类业务本身具有背景依赖特性，发包企业即使对其进行了模块化设计。也不能完全消除这一模块与企业内部其他业务间的相互依赖。也就是说，这类业务不可能实现完全模块化，而只能是近模块化的(Ethirai et a1，，2008)，这就为承包这类业务的国内模块化供应商提供了学习的机会。

Ethiraj et a1，(2008)只是在仿真意义上对近模块化进行了定义，他认为近模块化是指模块之间存在一定程度的相依关系的情形。但是怎样衡量这一相依性，作者没有作进一步的研究。本文提出可以从模块间协同非专用性的角度对近模块化进行研究。协同非专用性由Mikkolaf2003)在一篇文章中提出，它的含义是，在模块之间的统一连接和单个模块具有一个独特功能的条件下。模块之间是可替代或可互换的，因此模块是非专用的。但这一及后续研究都把模块间的替换看成是无代价的，也就是说，用另外一个企业生产的模块替换现有模块。系统地整体功能不受影响。本文认为这一前提在近模块化网络的背景下是不能成立的，模块的协同非专用特性具有层次性，同一模块在几个类似系统中的效率可能会存在差异，这一差异是模块化从企业内部走向企业外部，进而形成模块化网络的根本原因。

例如a。模块具有协同非专用性，它可以和本企业内部的模块a2产生协同性；也可以和本企业以外的其它企业拥有的模块a：：产生协同性，但协同的价值并不相同。对于完全模块化(模块间的界面是清晰、显性的)。可以认为协同的价值在企业内外都是相同的，价值V(a1&a2;)：V(a1&a2;')=V(a1)+V(a2)；但对于近模块化。本文把它的内涵用以下公式表示：价值V(a1&a2;)>V(a1&a2;)>V(a1)+V(a2)。在这种情况下，当把a1外包给发展中国家的企业时，除非a1、a2被同时模仿，否则a1和其他企业的a2匹配带来的价值远远低于在本企业内部a1和a2协同产生的价值。但a1可以和多个企业的azj'(j=l，2，3，4…)协同，进而获得规模经济。这一协同的好处由模块a。和这些企业共享，对于模块集成商而言，这一协同的效应是其必须承担的、由于知识外溢而带来的成本。如果模块集成商要采用近模块化的外包策略，就必须满足以下公式：[跨国公司内部(a1&a2;)-(跨国公司外部a1&跨国公司内部a2)]<[内部维持a1的成本-知识外溢的成本]。

研发外包成为近期研究的热点，《R&D; Management》杂志2008第2期专门发出征文通知，要做一期关于如何通过研发外包促进有效创新的专刊。本文认为近模块化的外包模式可以是研发外包的一个有效手段，因为这一外包模式可以为承发包双方都带来好处，对发包方而言，近模块化的外包策略可以使其在利用发展中国家较为低廉的研发资源的同时，又有效的避免了自身知识的溢出：对于国内的模块承包商而言，承接这类具有研发性质的模块，一方面可以得到进一步获得模块集成商核心知识的机会：一方面可以和国内外多个同类系统进行协同得到规模经济的好处；更为重要的是。这类模块为国内模块供应商摆脱模块集成商提供了可能，因为该类模块可以和国内其他类似系统进行协同而使这一系统成为一个不依赖国外集成商的独立系统，尽管该系统还不能达到国外同类系统的标准。

从以上研究可以看出来，国内大部分企业可能都无法得到承接这些研发模块的机会，只有那些具有以下条件的国内企业才有可能够成为最终的胜利者：一是这些企业具有足够的研发储备；二是这些企业具有较强的结网能力，能够和国内的其他企业联合。以求得到上文提到的协同能力；三是这些企业要具备较强的创业能力，要有摆脱跨国公司控制的战略意图。

四、结论和建议

本文对模块化环境下国内本土模块化承包商的创新之路进行了研究，认为其中的关键问题在于如何突破上游模块集成商基于外围知识的控制。本文具体分析了三种可能的创新模式，深化了国内学术界对这一问题的理解，并认为关于国内模块供应商如何通过承接上游具有研发性质的模块进而取得发展的议题将成为研究的热点，本文认为将来至少可以从以下几个方面展开进一步的研究：

一是可以对以上观点进行案例分析和大样本的实证研究，以验证这些观点的正确性：

二是可以对近模块化涉及到的国内外厂商的行为进行博弈分析，寻找两者合作的均衡点。