对企业绩效考核的探讨

王蕾蕾

【摘要】：对于西方发达国家来说，绩效管理的研究相当成熟，在实践上也做过许多探讨。对于一个组织来说，完善的绩效管理有助于实现组织和员工个体的双赢，绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。本文阐述目前国内企业绩效考核方面存在的问题，最后提出了对策建议。

【关键词】：绩效考核对策企业

2005年12月25日的到来，意味着中国经济将完全融入WT0，这之前。千万家企业皆以各自招数吸纳人才蓄劲，人才的流动与竞争、危机摆在面前，绩效考核已愈来愈成为一个热点话题。每逢新的一年，企业千方百计引进优秀人才，如果人才引进后忽视人才的绩效考核，人才的日子将难受，偷懒、工作效率低的现象会频现，企业目标的实现停滞不前，双方的满意结合点错位，人才开始流失，它让企业家头疼，更是折腾出不少是是非非。但现实的考核实践中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中也没有规范的做法，从而没有把绩效考核的作用充分发挥出来，甚至走向其对立面。

一绩效考核的内涵及其重要意义

绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由—定的人员对组织或者员工在一个绩效考核周期内所做的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。具体来讲，绩效考核是—种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。

绩效考核在作为一种有效的企业管理手段，是改善企业效益的重要途径之一，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。绩效考核是企业进行有效管理员工主要途径之一。绩效考核做得好，可以从多方面促进企业健康发展，提高经济效益，反之企业管理就会出现混乱，造成无序发展，因此，绩效考核就成为企业提升管理水平、降低成本、提高效益的中心工作之一。

二我国企业绩效考核存在的问题

2.1没有重视工作分析

一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评，二是各岗位忙闲不均，存在着同—职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

2.2 绩效考核的标准设计不科学

第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观，不公正的判断。第三，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中贿一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。第四、采用单一的、省时省力的综合标准，这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。

2.3绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄

选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。

2.4绩效考核没有反馈，结果没有被合适运用

第一是根本没有多少考核信息可以反馈。长期封闭式的人事管理制度致使考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。第二是考核者主客观不愿将考核结果及其解释反馈给被考核者，考核行为成为—种黑箱操作。原因是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考校结果本身无令人信服的事实依托，如进行反馈势必引起巨大争议。第三是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，原因是考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

三企业绩效考核存在问题的解决对策

3.1明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法

工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。

3.2合理的选择考核者

在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：—是考核者要有代表性。对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩教进行全方位。立体的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和—丝不苟的态度去对待考评工作，素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，顶头公司所占的权重应该是最大的，假如有几个上司，综合月个上司的意见。

3.3对考核者如何避免有关心理偏差的培训

由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分_人未经培训中出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训。

然后是有针对性的进行培训，实践证明，对考核者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现，利用计算机辅助进行的工作绩效考核培训有助于提高E下级之间就绩效考核展开讨论的能力。

3.4进行绩效沟通和绩效反馈

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见。

四结束语

现代企业的绩效考核制度应该朝着规范他方向发展。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计，运作中的问题，有效地激发员工的参与意识。对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。