传统企业应如何切入直销

编者按: 传统企业如何进入直销, 在进入之前应该做好哪些准备? 进入后又应该注意些什么? 有很多人都撰文探讨过这个问题, 其中不乏好的意见和建议。但是, 还是有一些传统企业在进入后, 走了许多弯路, 有的甚至不得不停止其在直销方面的探索, 对直销失去信心。近来, 由于经济危机的影响, 又有一些传统企业有进入直销的想法。因此, 我们邀请易园翔先生撰写此文。易园翔在行业多年, 具有丰富的经验, 在此文中也提出一些有益的建议, 相信对准备进入或者想了解直销的传统企业会有所帮助。

如今许多传统企业在遇到发展瓶颈时, 以一夜暴富的心理, 在不了解直销行业的情况下携一款产品盲目切入直销行业, 很可能造成惨败的结局。究其缘由, 主要是企业主自身缺乏对直销的深入认识及“规划”, 一方面老板本身对行业不熟悉; 另一方面职业经理人不够“职业”, 凭借短期销售经验介入, 对公司操作和规划缺乏整体经验。所带来的直接后果是, 对企业的潜在实力缺乏评估,“没想到能做大, 做大了不知道该怎么办。”因此, 对于想转型做直销的企业来说,必须在初期先制定一套系统的规划。这一系统规划包括: 职业经理人选拔,产品规划, 制度规划, 以及市场选择。

以下, 我将根据自己十几年来的从业感受, 为想切入直销的企业提供一些参考意见, 为职业经理人提供一个可以借鉴的方式, 加强企业对行业的进一步了解, 从而共同营造一个健康和谐的行业环境。

选拔久经磨合的团队

公司在进行职业经理人选拔的时候, 并非针对职业经理人个人, 还有随之而来的一个团队。这个团队是具有相同价值观, 思想意识形态经过长期磨合的成熟团队。如果公司将任务集中在一个人身上重新组建团队,将有碍企业可持续发展, 企业犹如走钢丝。

那么, 企业应从哪几个方面来考查职业经理人的综合素质呢?

背景考查他个人经济情况。如果他个人的经济情况达不到一定程度, 那么他介入直销行业的初衷不免受到怀疑, 是否能够稳健地完成一项长远的事业, 仍是个未知数。不排除这种人急功近利对企业资源进行掠夺性利用, 将影响整个公司大气候的变化。

经历一般来说职业经理人具有直销员经历, 老板要考查他曾经是否成功; 其次考查他是否具有讲师经验。讲师熟知企业文化运筹之道, 而直销是一种需要多元文化的销售形态, 具有讲师经验的职业经理人也具有把关文化教育的能力; 第三, 是否自己办过直销公司或具有为其他公司经营直销企业的经验; 最后, 本人是否从事过传统行业, 这样才能站在传统企业老板的角度考虑问题。

心态很多职业经理人是由团队领导人转化而来, 他们站在团队的角度看问题看到的是点而非面。维护的团队利益高于企业的利益, 是由职业经理人“带网”容易带来的危害, 也是导致职业经理人做到一定程度后与老板的意见不相吻合, 而被解雇的重要原因。

沟通能力一个直销企业运营的最大的成本来自于传统企业老板与职业经理人的沟通成本。沟通不到位将造成企业资源浪费, 沟通顺畅一方面能帮助企业老板改变对行业的肤浅认识, 另一方面职业经理人也能遵从资本的意志, 从而深刻理会老板意思。这样做起事来就得心应手。

重在产品核心技术延伸

城市“拉链工程”是缺乏规划的典型案例。对于企业来说, 虽然老板想做长远, 但却往往因为资金、产品、经验及磨合问题而很难成功。企业发展前期, 以单一产品较易抢占市场,但到了一定程度缺陷就显现出来。虽然前期发展快, 但企业很快就将进入平静期, 不注重产品后续开发是导致企业走下坡路的主要原因。一个企业可以以单一的产品起家, 但随着发展,必须有后续的、与整个文化相配套的其他产品切入。很多公司一开招商会,就把所有的产品一讲到位, 这并不科学, 没有将产品以几大核心技术进行归纳, 要改善这种做法, 可以从以下几方面着手:

要求前期投入产品“易演示, 即见效”。现在消费者“更相信眼睛看到的, 而不是耳朵听到的”。易演示便于人们复制, 例如用一个杯子演示相比用放大镜更容易让消费者理解和接受; 即见效则能立即打破消费者的心理瓶颈, 从而赢得消费者认同。

用核心技术延伸的产品进行拓展。企业一般运作手法先以一至两款核心技术产品作为敲门砖, 一年之后或在运作顺畅时以核心技术延伸产品做后续, 这样才能让产品文化延续,做到“形散神不散”。这一点对以店铺形式图谋长远发展的企业尤为重要。单一产品或单一系列产品很难维持店铺的生存, 但失败企业却是今天看到这家产品好就引进这家产品, 明天看到那家产品好就引进那家产品, 其结果是猴子摘包谷。

注重围绕核心技术进行产品后续开发。因为“产品结构的调整将导致公司人力资源的调整, 人力资源的调整则会造成公司整个格局的变化。”例如保健品可能大多数由老年人经营, 年轻人更适合日用品、日化品、新科技产品营销。老年人稳重,做得长且看得远,但发展慢; 如果年轻人过分冒进, 滥用公司资源, 又会出现做得快却做不长的情况。只有老、少、男、女兼容的人力资源结构, 才会使团队发展趋向稳定,公司才能实现长远经营。

改制细无声

制度是一个企业最吸引人的地方之一, 是企业的命脉, 也是经销商较看重的地方。直销刚被引进时, 大家都以为直销好做, 对于制度选择并不关注。但发展至今, 制度已经千姿百态, 运用不善将直接造成一拍两散的结局。尤其是“双轨”制, 因其简单、易懂、易复制的特点成为现在中国直销企业起盘时通用的制度, 但是制度本身带有的陷阱不易被老板和职业经理人觉察。这就要求职业经理人熟悉、掌握双轨制在每一个阶段的特点。相对于中国现有直销环境分析, 以冒进的双轨制贯穿到底的企业很多, 但却无法突破发展瓶颈。但此问题也不是无法解决, 笔者能提供的解决方案有如下几种:

理好端口。企业在改制的过程中,要让经销商感觉到是一个“随风潜入夜, 润物细无声”的过程, 而非很大的波动。例如开始就设定产品的“积分”, 而不是直接启动K 值(K 值没有透明度, 经销商没有安全感)。即便非启动K 值不可, 也要审慎, 建议最好用“积分”来控制。当然也有把双轨变三轨、四轨的做法, 但不管如何变都一定要经历一个痛并快乐着, 由酝酿、吹风、反馈、调整、变革、修正到定版的过程。双轨制度改制是一件较困难的事, 通常的策略是配合以大力度活动( 公益活动、新产品上市)实现经销商的“无缝链接”, 才能最终实现平稳过渡。

在店铺设置里融入级差制度, 许多公司一般做法是在人网中用双轨,而在店铺运作中融入级差。当公司发展到一定程度后再过渡到双轨的级差, 或者是太阳线的级差制度。

对于谋求长远发展的公司, 公司制度必须向级差转变, 因为“双轨”是不稳定的。然而, 我也不鼓励公司刚起步就用级差制, 尤其是在中国消费心理不成熟的情况下, 以级差制起步的公司很难坚持下去。但如果是有长远规划, 实力雄厚且品牌够响又能造势的企业当然可以一开始就用级差起步。

因此, 只有职业经理人与老板互相将“家底”进行深入沟通, 首先让职业经理人了解老板的承受力, 再根据实际情况为企业量身定做一套制度, 所以说: 制度的出台绝不是从某一家公司照搬一套就能执行的, 而是要根据企业资金势力、团队趋向、产品定位、经理人的经验等综合而定的,这样企业才能实现逐渐拓展。

集中优势攻破重点市场

以点带面, 重点攻市。市场锁定的秘诀是要重点攻击, 各个击破。起步时不易向全国市场全面铺展, 而应锁定部分周边市场集中优势重点攻击, 否则将造成运营成本增加。

产品定位, 分级运作。从现在做得大、做得好的企业来看, 都是将兵力锁定在二三线市场, 避开一线市场。有些公司以一线带动二三线也不失为一个方法, 但是, 切记要根据自身产品特点进行调整。如产品结构是大众化的, 可以从二三线市场推动。产品集中在高端人群的, 易选择一线市场。如南方用“农村包围城市”, 还是高端影响低端的战略方式。以完美为例,他们在2005 年就深入到二三线市场甚至农村( 在中国, 农村市场潜力巨大,在改革开放引导下, 农村消费者意识、消费水平逐渐上升, 因此已有很多企业老板将眼光聚焦到农村), 同时要注重培养企业乡土文化, 是成功锁定二三线市场的典型案例。

文章写到这里, 其实我还有很多想要说的, 比如职业经理人要与老板充分沟通当前直销环境及法律法规问题, 企业责权利、人财物、产供销问题。在此我就不一一叙述, 也留给老板和职业经理人一定的发挥及遐想的空间, 用邓小平同志的话来说: 黑猫白猫抓到老鼠则是好猫。在这个行业,衡量好猫的标准则是既能做快又能做长, 既能做强又能做大的企业。