论制造企业薪酬体系改进的思路与策略

摘要为了适应未来的竞争，谋求发展，吸引和保留公司发展所需的人才，公司的薪酬分配制度必须适应形势的变化，按现代企业制度的要求，建立适应公司发展、有利于应对市场竞争的薪酬分配制度。文章以ALSK木业股份有限公司作为制造企业的一个样本，就其目前薪酬分配办法进行分析，进而提出一些改进的思路与策略。

关键词制造企业；薪酬体系；改进；策略；ALSK林业公司

作者简介赵临风，中山广播电视大学讲师，工商管理硕士，经济师，研究方向：企业管理、物流管理，广东中山，528403

中图分类号F271文献标识码A文章编号]1007－7723(2009)03－0071－0007

薪酬设计与管理是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中，薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体，而已经成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素，是实现企业发展战略的关键支撑点。随着我国市场经济的纵深发展，传统的薪酬体系已难以适应企业现代化管理的需要，普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。

一、ALSK木业公司薪酬概况

ALSK木业股份有限公司是一家由国有企业改制而成的股份公司，位于ALSK口岸的木材加工企业，主要产品有实木门、木地板、木材初级加工品(锯材、刨皮、细木制品等)。公司下设实木门一厂、实木门二厂、木地板厂、锯材厂、烘干厂、刨皮厂、储木场、生产制造部、技术部、采购部、市场部、国际贸易部、财务部、证券部、人力资源部、办公室等机构，员工总数1128人。

(一)公司岗位分类情况(见表1)

(二)公司薪酬模型(见图1、图2)

(三)公司2006年的岗位工资(见表2)

二、ALSK木业公司薪酬分配办法分析

(一)公司目前薪酬分配的现状

2000年以前，公司实行的是岗位技能工资制，2003年随着公司股份制改革的逐步深入，为了加快公司的改制步伐，增强公司的市场竞争力，公司内部薪酬分配制度改革在已实行的岗位技能工资的基础上，对高中层人员实行了经营者责任制，高中层以下人员实行了岗位工资制。经过几年的运行，公司的薪酬分配改革在调动员工工作的积极性、创造性，促进公司管理水平和经济效益的提高方面都起到了很大的作用。

但是，随着市场竞争的进一步加剧，目前的薪酬分配制度已不适应公司改革发展的需要，其存在的问题也在进一步显现和突出。

(二)公司薪酬分配办法存在的问题

1、资产经营责任制存在的问题

(1)年薪酬标准低、差距不大，平均主义的现象仍然十分严重。目前公司年薪酬标准共有7个档次，最高的仅10万元，最低的只有4万元，年薪酬标准普遍偏低，造成对经营者的激励作用不强；各个档次的差距也不是很大，没有很好地体现不同级别之间的责任、风险大小的不同；同一级别不同岗位的人员均实行相同的标准，没有体现岗位之间的差别，造成严重的平均主义。

(2)没有建立科学而明确的奖励分配方案，奖励确定的随意性太强。每年在完成全年责任目标和利润的情况下，对高中层人员要给予一定的奖励，但在确定奖励标准时没有明确的实施方案，造成每年在确定奖励时都颇费周折，使高中层人员没法根据自己的业绩判断和计算自己应该得到的奖励。

(3)中层人员的奖励仍然实行平均主义，没有根据其所承担的责任、风险、岗位价值和工作业绩进行奖励，造成干好干坏一个样，不愿意到责任大、风险大、工作难度大的岗位工作的现象出现。

(4)分配方式单一，缺乏对高中层人员的长期奖励。目前对高中层人员仅实行单一的资产经营责任制，没有体现高中层人员的工作特点。由于高中层人员是公司管理的核心，其主要从公司的战略角度和长期的发展方面实行管理，管理的效果不是一二年就能看到效果的，其效果要经过若干年才能显现，如缺乏长期激励措施，必然造成高中层人员只重眼前利益，不能很好地兼顾未来，甚至会牺牲公司长期利益来提高目前的经营业绩，这对公司今后的发展是十分不利的。可见，建立对高中层人员的长期奖励制度迫在眉睫。

2、岗位工资制存在的问题

(1)员工的岗位工资没有很好地体现各岗位(工种)之间在劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件四要素间的差别。生产岗与管理岗、简单劳动与复杂劳动在劳动方式、技术含量及创造的劳动成果上都有很大的差别，但目前在分配上差别却很小，未能真正体现岗位的差别和贡献的大小。其突出的表现为管理、技术人员与生产岗人员的工资、技术工人与一般操作工人的工资的差别不是太大。

(2)公司各岗位(工种)的劳动报酬同劳动力的市场价位脱钩。随着知识经济的兴起，经营管理劳动和技术劳动在促进公司发展的作用日趋显著，经营管理人员及技术人员的收入提高较快，他们与简单劳动者的收入差距也逐渐拉大。但目前公司管理、技术人员的工资同市场价位相比不具有竞争力，而一些操作岗位的人员的工资远远高于市场价位，这样不利于公司吸引和保留公司发展急需的人才。

(3)岗位工资中的技术等级的确定办法存在一定的问题。岗位工资制规定：对于国家开展职业资格鉴定的岗位(工种)其岗位工资按其所持有的证书的等级兑现工资，没有的按初级工工资兑现，一旦调整岗位其原先确定的证书不再适用；对于国家没有开展职业资格鉴定的岗位(工种)，按其工龄模拟套改，工龄25年以上的按高级工、15年以上25年以下的按中级工、15年以下的为初级工，工龄仅计算到2001年。针对上述规定在实际操作中存在的问题主要有：

1)造成公司培训经费过多地用于支付取等级证书的培训。为了能够涨工资，每年都有大量的员工要求进行取证培训，仅仅几天的培训，员工的岗位技能并不一定提高，但员工取证以后，公司就要给其涨工资。这样不但公司造成有限的培训经费的支出，也造成人工成本的增加。

2)不利于进行员工之间的工作轮换。由于工作变动后，其取得的证书在新岗位不能用，员工一般不会主动要求调整工作岗位，这样不利于公司培养多种技能的人才。

3)造成员工与培训部门的矛盾。由于员工为了能够涨工资，他们要求培训部门安排相应的取证培训，但由于公司培训经费有限，公司不可能安排所有的取证培训项目，造成一些员工对培训部门不满，同时也会打消其工作的热情。

4)对于国家没有开展职业资格鉴定的岗位来说，其岗位工资按当时的工龄确定后，以后就没有涨岗位工资的机会，他们认为对其不公平，这在实际操作中也是员工反映较大的问题。

(4)工龄工资的确定存在一定的问题。岗位工资制度中规定：全部人员的工龄工资一律算到2003年，2003年以后的工龄不再计算工龄工资，2003年以后新进人员没有工龄工资。这样的规定在实际工作中遭到了广大员工的质疑和不满，也

不利于增强公司需要的人员的长期服务意识。

(5)机关人员效益工资的分配存在严重的大锅饭。机关人员在发放效益工资时，不但管理、技术岗位同生产、服务岗位的标准相同，而且，各具体岗位之间不论工作好坏、难度大小、责任大小标准都相同。这样不利于提高机关工作人员的积极性和工作效率。

3、公司福利制度存在的问题

由于公司所在地阿拉山口口岸地处偏远，自然环境与生活环境较差，对新疆本地的人员缺乏吸引力。因此，公司目前一线生产工人中有相当比例为从外省来疆打工人员，这部分人流动性较大。而公司目前针对工人的福利缺乏吸引力，因而车间工人的流动率较高。一方面对生产的平稳性产生负面影响；另—方面也加大了公司的成本，这对公司的长远发展是十分不利的。

4、薪酬分配现状与公司战略有所脱节

企业的薪酬分配状况将直接影响员工的行为方式与行为动力，从而最终影响到企业经营机制的良好运转和企业目标的顺利实现。

薪酬分配办法是薪酬管理制度化运作的产物，它把企业对于员工物质利益的承诺加以落实，让员工能够对自己的利益实现形成稳定预期。这是员工行为方式和行为动力的心理基础，对于引导和推动员工履行工作职责具有直接的保证作用。图3从一线主管、职能部门、高层领导三个层面揭示了人力资源管理的关键环节和基本机制，同时展示了薪酬分配体系在其中的重要作用与核心地位。

由图3可以看出：公司战略是如何通过人力资源管理来实现的清晰途径。

我们知道，企业用工政策和员工分类政策，涉及依靠什么人来办企业的问题，即如何带出一个合格的企业员工队伍；员工分类政策和薪酬分配政策，涉及员工在企业中的地位与作用问题，关键在于如何建立一个有凝聚力和战斗力的骨干班子，其中核心员工对于企业经营效益的分享具有特殊意义。而不管是带队伍还是建班子，都必须符合企业战略发展的需要。企业战略是处理一切企业工作的最终依据；同时，企业战略的实现有赖于关键人员的工作，而人员的价值则是通过薪酬分配来体现的(见图4、图5)。

AISK木业公司的发展战略是成为中国实木门产品的领导企业和中国最大的专业化初级木制品的加工基地。然而，这一战略并未落实到公司的人力资源规划中，也未在公司的薪酬分配体系中得到体现，即公司的薪酬分配现状与公司的发展战略是有所脱节的。

公司的设计研发人员、生产管理人员、运营管理人员是核心人员，但其价值没有在公司的薪酬分配体系中得以体现，长此以往，将会严重影响公司核心能力的建设，公司战略也将难以实现。

三、ALSK木业公司薪酬体系的改进策略

(一)薪酬体系设计需要遵循的基本原则

薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

1、内部公平性

按照承担的责任大小、需要的知识能力的高低以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

2、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

3、与绩效的相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

4、激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

5、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

6、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

7、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

8、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

9、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

(二)薪酬体系设计的基本步骤

薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学地考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。其基本步骤如图6所示。

(三)ALSK木业公司薪酬体系的改进思路与策略

1、根据薪酬体系设计的基本原则，并结合AIsK木业公司的战略规划，公司的薪酬调整策略可以进一步细化为几条针对性的策略

(1)薪酬是公司人工成本最重要组成部分之一，对其总量的控制在很大程度上决定了公司经营成本和利润空间的大小，为了使公司在产品成本上获取竞争优势，就必须严格控制薪酬成本。因此，公司薪酬设计必须强调在控制薪酬成本的基础上重点调整薪酬结构。

(2)公司薪酬政策在整体上要向对于公司形成核心竞争力有重要意义的中高层管理岗位、销售岗位和技术岗位等关键岗位倾斜，这些岗位的薪酬水平应该在本地区、本行业和相同职位中具有竞争优势。

(3)把工作业绩作为薪酬分配的主要依据，建立以工作业绩为分配基础的薪酬体系。

(4)为了保证薪酬体系的内部公平性，新制定的薪酬体系必须能够体现岗位之间内部价值的相对大小，为确定各个岗位的相对价值，在新的薪酬体系中引入科学的工作评价体系。

2、建立分层分类薪酬体系

结合外部环境状况和公司当前的实际情形，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立公司的分层分类薪酬体系，重新构建木业公司的薪酬体系。该薪酬体系主要包括：以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系；与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；以常规性工作为特征的等级薪酬体系；适用于计件工人的计件制薪酬体系等。

(1)年薪制薪酬体系。参考国内外实践中通行的做法，进一步修订和完善针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位而设计的年薪制薪酬体系，明确适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。

年薪制体系的主要薪酬结构包括：

1)基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年

度年薪总额，年薪总额的60％作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础。

2)业绩年薪：年薪总额的40％作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩。

3)奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50％的部分以现金形式延期半年发放，其余50％的部分转化为持股基金。

4)法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等。

5)特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利保险，包括：福利分房和购车、国内外进修、一次性任职(期)特殊管理津贴等。

6)董事长(总经理)特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长(总经理)确定，于次年春节前一次性发放。

(2)销售人员薪酬体系。销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处主任和销售员。其薪酬结构并不是简单地采取底薪+佣金的方式，它由四个部分组成：

1)保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放。

2)销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的1.5倍，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算。

3)管理考核奖：将销售提成总额中的20％作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩。其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成。

4)补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。

(3)等级薪酬体系。等级薪酬体系适用对象为公司内从事技术岗位(包括技术开发、技术支持岗位等人员)、以常规性管理为特征的管理岗位(包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员)、以操作性工作为特征的岗位(包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员)的员工和市场运营人员。

为保证等级薪酬体系公司内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修正，以保证与劳动力市场基本符合。

等级薪酬体系的薪酬结构主要包括：

1)基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值。

2)月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放。

3)年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发放。

4)单项奖：根据员工为企业所作出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议奖、革新与创造奖及研究开发奖励等。

5)项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。根据项目开发的特殊性，对这部分人员采用项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性。

6)福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。

(4)计件制薪酬体系。为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成：

1)计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放。

2)计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25％，经考核根据考核结果按月核发。

3)单项奖：公司设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为公司作出特殊贡献的员工进行奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。

4)保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理；根据公司的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分公司福利。

综上所述，ALSK木业公司的薪酬调整，充分体现了外部公平和内部公平的原则(通过市场薪酬调查体现外部公平，通过工作评价体现内部公平)，在控制人工成本的前提下，调整公司原有的薪酬结构，建立分层分类的薪酬管理体系。

对员工而言，他们将感觉到他们的工作相比于同一组织中的其他不同工作得到了恰如其分的报酬，相比于在其他不同组织中的类似职位也得到了恰如其分的报酬，并且他们个人相比于同一组织中的从事同一职位的其他个人而言也得到了合情合理的报酬。此外，还使得公司各类人员都能在一个公平的平台上，享受公司发展带来的利益，将公司的利益与员工的利益真正联系在一起。

对公司而言，该体系充分考虑到了公司的战略规划，能够保证公司战略目标的实现，使薪酬的发放更加市场化，极大地提高公司核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化、知识化的管理和技术人才，为公司在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才基础，保证公司在行业中的领先地位。同时将大大提高公司开拓市场和获利能力，并有助于企业文化建设，创造公平的竞争氛围。

但是，也应看到，薪酬变革是个实现起来有一定难度的目标，仅靠方案本身是不能保证变革效果的。一个方案在设计上再合理、再科学，如果不能在公司中得到有效实施，这种方案只能是纸上谈兵，起不到任何实际作用。而长期以来，无论是企业的经营者，还是为企业提供咨询服务的专家，在进行薪酬变革，为企业引入在设计思想上更为科学的薪酬体系的同时，都做了一项基本的假设：即通过薪酬变革，可以解决企业薪酬管理所存在的问题，达到激励员工努力工作的目的，进而提高组织的绩效水平。必须注意：这仅仅是假设，薪酬变革要达到预定效果，方案本身固然很重要，企业所处的环境和发展阶段、方案的实施力度以及员工对方案的认可程度等也都是不可忽略的因素，企业必须给予足够重视。