听“西点”教授谈管理

王雨佳

一个优秀的组织应该是一个像“太阳系”一样的系统。首席执行官是太阳,而市场部、开发部、财务部等部门就是围着太阳转的行星系统

一提到西点军校,大多数人都会想到艾森豪威尔、巴顿、麦克阿瑟这些名将。实际上,西点不光是将军的摇篮,也是不折不扣的“首席执行官摇篮”,从西点走出的高级管理人才在世界500强企业中的任职人数超过了其他任何一所商学院。

在全球化时代,中国企业普遍遇到了“领导力缺失”问题。近日,《新财经》记者专访了来华访问的西点军校领导力系主任韩澍韬(Todd Henshaw)教授,他从部队的领导力谈及企业管理中的领导力。

放权是一种趋势

《新财经》:有观点认为,现代军事组织的变革有两个方面,即正规组织的特种部队化和非法组织基地化。现在,各国家都在增加特种部队,减少常规的海陆空军。简而言之,就是给予前端的作战部队更多的自主权,让后端变成系统的支持力量。非法组织基地化,意味着恐怖组织都变成一个个行动灵活的小组织。您如何看待这种变革?

韩澍韬:实际上,这是一个“放权”的过程。二十年前,对于军队,欧美的学者有一个很明晰的前端和后端的划分,现在,这种划分已经不那么明晰了。事实上,正规军的特种部队化,是借鉴了恐怖组织的优点——充分发挥每个小团队的能动性。

一个成功的领导者应该做的,是在组织的各个层级都培养合适的领导,让每一个作战部队都拥有一定的自我领导力,不依赖后端的支持。事实上,在“二战”中,德国人很狡猾,与盟军对垒时,德国人做的第一件事情就是找到对方的指挥官,把他打死,然后队伍就散掉了。这个时候,如果部队里的每一名普通士官能立刻转换自己的角色,成为领导,部队就是不可战胜的。

目前,军队、企业的组织都很庞大,因此,发号施令的现象还是存在的。但是,在美国的军队里,当军官的下属给他打电话,询问遇到一个问题该怎么办的时候,一个优秀的军官会告诉下属该怎么办,同时还会告诉下属,如果无法给上司打电话,他们应该怎么做。在一个庞大的组织里,最高领袖不可能去作所有的决定,所以,他时时刻刻要培养自己的下属,做情景的转移,要教会他们自己做领导。

理想的组织形式:太阳系

《新财经》:现在,很多企业有这样的困惑,究竟是处在市场第一线的人员比较重要,还是总部决策比较重要?是办事流程重要,还是结果重要?您认为理想的组织是什么样的?

韩澍韬:一个优秀的组织应该是一个像“太阳系”一样的系统。首席执行官是太阳,而市场部、开发部、财务部等部门就是围着太阳转的行星系统。然后,首席财务官就是木星,他手下也许有十位部长,他们都是围着木星转的卫星,部长还会有手下,还会有卫星……依此类推。在组织的每一个层级中,都有一个领导,他既能够领导自己的小团队单独作战,又紧密结合在上层领导的周围。在遇到特殊情况时,比如,首席执行官生病了或是突然辞职了,每一个星系的领导都可以坐首席执行官的位置,往下也是一样。

目前来看,这种组织还只是一个理想化的模型,现在更多存在的是“太阳系”组织和传统的集权式组织的一种混合体。但是,人们在集权式组织中工作了一段时间之后,能力已经得到了一定的发挥和提高,随着领导者的“放权”,会慢慢地朝着“太阳系”式的组织演变。

《新财经》:在太阳系般的组织形式中,首席执行官发挥什么样的作用?他如何凝聚整个组织?

韩澍韬:一个好的首席执行官也应该是系统中的一个零件,但是,他比较特殊,他要做的是不被细节捆住,游刃有余地站在组织的最核心处。我接触过微软的首席执行官,他最在意的并不是他自己怎么样作决定,或是他的权力在哪里,而是整个组织运作的效率和速度。新产品的研发应该由首席技术官来负责,市场运营则由首席运营官负责。比如,谷歌的埃里克?施密特,他本人很少作一些具体的决定,他要作的决定主要在公司的战略方面,他的另一项工作就对外联系,包括和整个董事会、和大股东、和政府官员打交道。

在比较先进的企业组织中,气氛很平等,每个人都能自由地表达他们的观点,同时也有更多的自主权向客户直接提供服务。事实上,在美国的特种部队中,所有的兵士和将领之间都是用名字互相称呼,而不是用职位来称呼。他们无所谓权力,也无所谓称谓。凝聚组织的,是领导的专业能力,还有领导对部下的尊重。以美国在阿富汗和伊拉克的军队为例,很多时候,可能是职位最低的士兵决定一场战斗的胜负。在一个部队里,任何一个兵士的决定或者是行动的效益会传播给其他士兵,无论是积极的还是消极的。这就是所谓“士气”。

因此,首席执行官凝聚组织的核心要旨,就是要尊重每一个人,让所有人是以完全平等和尊重的方式处在一个组织中,这个组织才能做到“上令下行”。

《新财经》:在您看来,“领导力”意味着什么?

韩澍韬:领导力不是控制人,领导力和和权力是两码事。领导力最重要的作用是激励、激发下属的工作热情,让他们超越自我。在这个过程中,企业的目的也就达到了。

中国企业的组织:集权式组织

《新财经》:您怎么看中国企业的组织形式?与这种理想型组织的距离在哪里?

韩澍韬:我观察过很多中国企业的组织,都是集权式的组织架构,整个组织是向上倾斜的。这种组织结构有两个特点:第一,上层掌握绝对权力,组织内有很严格的阶层划分,这与中国文化提倡的“尊卑有序”有关。第二,组织的上下级之间,沟通不畅。上层领导作的决定,到了执行部门已经面目全非;下属部门作了决定之后,要经过好几个上层部门的批准才能实行。

《新财经》:在集权式组织中,领导人发挥着怎样的作用?

韩澍韬:举例而言,纳粹德国就是一个典型的集权式组织,完全依赖希特勒一个人。由于希特勒个人的决策执行很有效率,纳粹德国得以快速膨胀,而衰落也是同样的原因。历史学家在评价诺曼底登陆的时候认为,德国人失败的一个重要原因就是高度集权。登陆是在凌晨进行的,而那时德国军队最高长官希特勒正在睡觉,他的下属决定不去惊动他。然而,没有希特勒的批准,很多行动就无法执行。最终,德国贻误了战机。

集权式领导人靠私人关系和能力维系自己的组织,但是他又很怕别人会威胁到他的地位,所以,他用的人往往比他能力差。事实上,在很多中国的企业中,只有首席执行官一个人是“领导者”,其他人只是经理人,随着他们位置的提高,他们只是从一个干活的人变成为一个更高级的干活的人,你怎么能够期望他升到最高层级的时候有领导力呢?在危机发生之时,这些“经理人”们往往比领导人更加不知所措。