勘察设计事业单位改制后的财务管理

彭一林

勘察设计单位体制由事业改为企业并逐步向现代企业制度过渡，是完善政府职能和市场经济体制的必然要求。勘察设计事业单位改制是一个全新的课题，改制过程中所涉及的资产处置和职工安置以及改制后的经营管理等都值得研究。从现有的研究来看，大多数学者或业者都是分析改制过程中所遇到的问题及解决办法，譬如人才问题，股权设置问题,而对改制后的经营管理等注重较少，譬如市场问题以及财务问题，而从可持续发展的角度来看，这些问题不能被忽视。

一、勘察设计事业单位的特性

1.事业单位的特殊性质。事业单位有很多种，但绝大多数的勘察设计事业单位是挂着事业单位的牌子却从事着如企业一样的经营活动，即“事业单位企业化管理”。从单位自身来讲，这种介于政府与企业之间的特殊性质有利有弊。利的一面是它享有一般企业所没有的行政资源或其帮助，在转型时期，一般来说事业单位的资源优势最为明显，其次是国有企业，而民营企业的资源优势最弱。弊的一面就是经营活动会受到很多的行政干预，同时由于信息不对称和激励约束机制的不健全，经营者的目标更多的是自身利益最大化。这种特性在财务管理上体现最为明显的就是财务目标不是“利润最大化”或者“单位价值最大化”，而是“产值最大化”或者“职工福利最大化”。

2.客户中有很大比例是地方政府。勘察设计项目很多是由政府投资兴建的，譬如道路等基础设施、体育馆等公共建筑。现实中地方政府的不规范操作加大了勘察设计企业的财务管理难度，因为在企业与政府的博弈中，企业是弱势群体，譬如催收费问题、权利寻租问题等。对财务核算的影响最为明显的就是收入确认、应收账款及坏账问题。

3.知识密集型服务性的行业特征。勘察设计行业属于知识密集型服务业，就是知识要素占主导的服务产业。它是以专有知识为基础，以提供知识产品和技术服务为目标，知识要素占据主导地位，具有鲜明的高交互程度和顾客个性定制特征的服务产业。它是生产服务业、现代服务业与知识产业的交集，性质是为生产与流通服务的知识产业。在财务上可以表现为低固定资产、高人工成本等。

4.与工效挂钩的分配方式。勘察设计单位普遍采用与工效挂钩的分配方式。包括两层含义，一是人力成本被分为固定部分和可变部分，可变部分通常与项目挂钩；二是单位与其下属部门也采用某种与产值挂钩的分配方式。

二、勘察设计事业单位的财务管理现状

大多数的勘察设计单位把产值最大化作为企业财务管理的目标，财务管理局限于核算，财务管理的重点仍停留在记账、算账、报账等日常工作，过多强调服务职能，忽视了财务管理的战略导向职能，领导对财务管理的核心作用亦缺乏足够的重视，混淆了财务管理与会计核算的区别，注重对日常资金的管理，但是在资金管理方面未建立起成本观念，难以做到多渠道筹集资金，而且缺乏缩短资金周转时间和提供资金利用率的手段；企业缺乏高素质的财务管理人才等。

三、勘察设计事业单位改制后的财务管理模式

1.集中财务管理模式。从许多大型企业财务管理经验来看，通过实行资金结算中心集中管理，是实行相对集中财务管理的有效途径。集中的财务管理模式是勘察设计单位财务活动现状的需要。目前勘察设计单位的财务活动不太规范。在财务活动中，由于受企业领导个人意志的影响和单位利益的趋动，有关法律制度难以得到正确贯彻执行，部分财务人员的综合素质不太高，于是便出现了诸如盲目投资、随意挪用资金、私设“小金库”、成本（费用）严重失真、国有资产严重流失等违法行为。这类勘察设计单位改为企业单位必须采用相对集中的财务管理模式。将下级公司的重大财务决策权集中于上级公司，由下级公司按照国家的法律、法规建立并制定行之有效的内部财务管理制度，以利于规范各下级公司的财务活动。

2.引进创业家模型。改制后的新企业是在原事业单位的基础上建立的，组织运行仍有非常明显的历史惯性，难免存在问题。譬如，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、离客户更远，对客户的要求反应迟缓。为了抵消这种消极力量，改制后应将企业分成许多很小的利润中心，承担盈利指标，保持与客户的直接联系，以便强化盈利责任，更加接近客户，这就是创业家模型。

四、措施与建议

1.转变财务管理目标。改制前的勘察设计事业单位大多是隶属于政府部门，相应的，资产是国家的、班子是上级

主管部门任命的。财务部门工作主要集中在会计核算方面，财务管理只不过是简单的资金计划管理。改制后的企业，其股东可能有国家、企业职工、其他自然人、其他法人等，作为股东，他们投资企业的目的是扩大财富，他们是企业的所有者，企业价值最大化就是股东财富最大化。随着现代企业制度的建立，与过去相比，企业财务管理体现出以维护投资者利益为行为导向的特点。

2.调整财务部门职能。财务本身具有综合反映、监督、提供决策支持的职能，所以在日趋规范化的管理活动中，财务部门在考虑企业的亟待解决的问题之时，应该积极发挥财务本身具有的职能。通过下放核算权等财务管理体制调整，使财务部门从日常事务中解放出来，职能重点集中在决策支持与监督方面。此外，根据成功企业财务管理模式，新企业应在财务部门的主导下推行价值管理。企业的价值取决于其未来的现金流量折现，只有企业的投入资本的回报超过资本成本时才会创造价值。这要求企业，特别是财务部门，改变传统的财务管理模式。具体体现在：从增量评估转变到以价值为基础的战略评价；从追求单一的利润目标转变到与股东财富和公司价值有关的每一价值动因的自身目标；从对传统的职能结构进行管理转变为重视价值链分析、以价值为中心进行管理；促使会计职能从主要提供历史成本信息转变为主要提供价值预测报告。

3.精细化成本核算。勘察设计单位不同于一般的生产销售企业，其产品是以项目为单元提供的，主要包括图纸资料和文件等。由于技术含量比较高，其生产经营活动主要围绕工程项目进行，因此，成本的控制和管理也不同于一般的企业。控制成本费用的支出对增强勘察设计产品的竞争能力，提高勘察设计企业的经济效益具有十分重要的意义。目前大多数勘察设计事业单位的财务核算没有具体到项目和个人，无法得到项目和个人的准确收益和成本，相应地，也就无法确定项目的盈亏以及个人的价值。通过制定科学的确认和计量原则，借助ERP等信息化工程将生产信息、人力资源信息、科技研发信息等整合起来，真正掌握各种真实准确的财务信息，使成本核算进一步精细化，从而辅助生产、人力等决策并在此基础上推行价值管理。

财务活动是企业的一个重要职能领域，财务职能是企业管理的中坚力量，企业所有的经营活动都离不开资金的流转，这就决定它必然会影响到方方面面。对于勘察设计事业单位来说，改制后的财务管理与改制过程中的资产处置、职工安置和股权设置等问题同样重要。本文只是提出了集中财务管理和创业家两种模型以及涉及财务管理目标、财务部门职能和成本核算三个方面的措施建议，实践中所遇到的更多课题还需要进一步研究。譬如勘察设计企业的财务预警机制的建立、应收账款的管理以及利益分配方式的调整等。

（作者单位：广西华蓝设计集团有限公司）