饭店经营者年薪制问题探析

李　键

摘要：我国饭店实施年薪制在肯定饭店经营者人力资本、激发积极性、提升饭店竞争力等方面产生了非常积极的作用，但由于制度不完善等原因，近年来年薪制中存在的一些问题也逐渐暴露出来。本文在分析这些问题的基础上，提出了完善的对策和建议。

关键词：饭店经营者年薪制长期激励

一、年薪制实施的经济学意义

我国饭店经营者年薪制主要是针对饭店总经理、副总经理以及部门经理等饭店高级管理人员，以年度为考核周期，根据经营者的业绩、难度和所承担的责任、风险，由董事会确定其年度收入的一种分配制度，其构成基本上可以分为基薪和风险收入两部分。基薪是经营者基本生活需求的保证，主要根据饭店规模和效益水平，并参照本地区和本饭店职工的平均收入水平加以确定：风险收入是对经营者提高工作绩效的激励，主要根据经营业绩、贡献、主要经济指标，经年末财务审计和综合考核后予以确定。

就经济学的视角看，实施年薪制的目的就在于把饭店经营者的收入同职工的收入分离出来，建立起经营者的利益同企业经济效益相联系的分配机制。这是因为饭店经营者以其人力资本(管理才能和经营知识)取得了饭店的领导地位，并应用这些人力资本使饭店得以运营和扩张。经营者对饭店的这种投入以及在饭店内部分职工中的地位，决定了经营者和职工在利益分配关系上的本质区别，即经营者对饭店效益负责，其利益要同饭店绩效相联系：而职工对劳动生产率负责。因而职工利益要同劳动生产率相联系。由此，决定了根据饭店效益进行分配的经营者年薪制与根据劳动生产率进行分配的职工岗位技能工资制是不同的。

二、我国饭店经营者年薪制存在的问题

(一)薪酬结构设计不合理

目前我国饭店经营者实行的年薪制，其报酬结构虽然由固定收入和风险收入组成，但两者多为现期收入。缺少远期收入。而国外企业经营者的年薪收入通常由基薪、风险薪金、股权收入、非持股分红以及退休金、医疗保险等福利构成。美国上市公司CEO的工资收入只占其薪酬总额的38％，其余的72％都是风险性收益或长期收益。与国外比较健全的经营者薪酬结构相比，我国饭店经营者的薪酬结构中缺少长期激励成分。由于只涉及经营者的短期(当年)利益，从而容易诱发以牺牲饭店长期可持续发展为代价的短期行为，甚至促使经营者采取非法手段操纵利润，提供虚假财务信息谋取利益。

(二)经营者业绩评价体系不健全

科斯(Coase，1991)认为经营者年薪制的根本问题在于评价和监督企业经营者的行为，责任范围越大的人，评价和监督其行为的时间跨度也应该越长。而目前实行年薪制的饭店，对经营者的考核指标(通常为资产负债率、资本收益率、销售利润率等)往往只注重饭店的短期效益。而忽视了饭店长远发展指标的考核。这就容易造成有些饭店经营者为了追求考核指标的完成，拼设备、拼资源、拼人力，甚至采取压低职工工资、职工待岗等方式减少人工成本支出，以达到获取短期利益的目的。从长远看，经营者的这些“短视”行为，过多地消耗掉了饭店的物质资本和人力资本，在不进行新投资的情况下，将会严重影响饭店的长期发展。

(三)过度的职务消费

职务消费是现代公司中普遍存在的问题，即使西方比较完善的公司制度中也无法完全消除，我国的很多饭店中也普遍存在。饭店经营者尽管不能自由地把企业的钱装进自己的腰包，但是以各种名义花销饭店的资金，进行过度的职务消费、隐瞒利润等现象却在所难免。在没有制度约束的情况下。经营者的这些行为则更显得肆无忌惮。而当职务消费等隐形收入远远高于年薪收入时，经营者就会更关心能否得到更多的隐形收入，而不是应得到的年薪数目的多少。这样一来，就使年薪高低对经营者行为不再具有激励和约束的作用，同时也容易导致职工和社会的不满，影响年薪制的功效。

(四)饭店经营者年薪与职工收入关系的问题

在很多政策的制定者看来，经营者年薪过高会拉大与中层管理人员和职工的收入差距，容易造成贫富分化，而设置上限则有利于调动全体员工的工作积极性，因此很多饭店都规定，经营者实际薪酬不能超过职工平均工资多少倍。但笔者以为，目前饭店年薪制中存在的主要问题不是年薪水平过高，而是能否做到“规范”和“透明”。只要能做到这两点，在考虑饭店经营者的人力资本价值、供求状况和获利能力、地区及行业收入水平等因素的基础之上，就应当根据饭店业绩给予经营者劳动付出相对应的年薪。我们应认识到，只要经营者能够给饭店带来足够的利润，职工的收入就会上涨，而对于经营者过高的收入则可以通过个人所得税或交纳风险抵押金、加大股票期权奖励等方式加以调节。

(五)年薪制实施的随意性问题

当前很多饭店经营者由上级主管部门或董事会任命，而且可随时撤换。董事会在选举公司总经理时。基本都是遵照上级主管部门的意图，同时饭店对年薪制的实施范围也没有清晰的认识。有些饭店从总经理到领班、主管等基层管理人员都实行年薪制，这从根本上打乱了饭店的法人治理结构，淡化了经营者的风险意识和责任意识，致使饭店主要负责人很难从真正意义上对企业负责，从而导致年薪制的激励与约束职能无法完全实现。许多饭店的年薪制往往变成了经营者自己给自己发钱。奖励形式也缺乏严肃性。现金、住房、轿车都可以作为奖励。

三、完善企业经营者年薪制的对策

(一)划定合理的年薪制实施对象

对饭店经营者实行年薪制，首先遇到的问题就是年薪制的实施对象是指饭店总经理一个人，还是经营者团体(领导班子)，从激励的角度看这个问题就是年薪制是团体激励好。还是个人激励好。就我国目前来看，多数饭店年薪制的实施对象为领导集体。但笔者认为，年薪制的实施范围过大，不但会增加企业负担。甚至会导致人人负责、人人无责的状况。按照现代企业制度的内在要求，无论是法律上，还是责任上，对企业资产所有者负总责的应是经营者一个人，企业其他领导成员在工作上只是协助经营者、执行经营者的决策，是对经营者负责。因此。饭店年薪制的实施范围应严格限定，不宜将其扩大到饭店总经理(或董事长)一人，其他领导成员的年收入则根据其各自的责任轻重、贡献大小，由经营者提出。经职代会或董事会讨论通过。

(二)建立科学的经营者业绩考核体系

健全的饭店经营者业绩考核指标应当能够科学、合理、全面地反映经营者努力程度、经营效果和综合评价饭店未来发展潜力等状况，对于我国饭店经营者的考核应包括以下体系：(1)基本业务与财务指标体系，包括反映饭店业绩的市场占有率、销售收入、销售利润、资金利润率、投资收益率等指标：反映企业资产状况的资产负债率、股价、资产保值增值状况等指标：反映企业成本费用的劳动生产率、生产要素消耗、设备更新等指标；(2)饭店年度经营计划的完成

情况；(3)纵向比较分析体系。将经营状况与饭店以往的状况相比较，可以反映出不同时期的经营者之间能力的差异；(4)横向比较分析体系，将饭店的生产经营状况与竞争对手的水平相比较，以研究本饭店在行业中所处的地位以及与其他饭店的差距，从而从竞争的角度分析经营者的能力与贡献。

(三)加强年薪制的长期激励作用

未来饭店经营者的薪酬支付应减少现金支付，逐步加大股权、股票期权等长期激励的部分，将经营者的报酬与企业风险和长期效益联系在一起，以避免经营者的短期行为。在不使用股份激励的情况下，可直接将当年得到的一部分风险收入延迟支付，在一定的任期内积累。将这部分积累收入与经营者任期目标和饭店资产增值紧密挂钩。在经营者达到并超过任期目标或资产增值的一定水平之后，可以按一定的比例加倍支付经营者积累的风险收入。如此。才能够保证饭店在持续发展能力的基础上，让经营者一部分风险收入与企业资产一同增值。总之，在年薪制中加大股权、股票期权和风险抵押金等长期激励的部分，既能减少代理成本，减轻经营者高薪对饭店带来的现金压力。又能较好地解决激励与制约、具体支付与长期考核的问题，还能在一定程度上克服年薪制带来的短期激励的弊端，增强薪酬激励的动态性和长期性。

(四)加强对经营者职务消费的管理和监督

要使年薪制真正起到激励的作用，就必须在增加经营者货币收入的同时。规范经营者职务消费行为，消除饭店经营者一方面享受着市场经济的高薪，另一方面又享受着公有制下特权的不合理现象。对饭店经营者的职务消费应在以下方面加强监管力度：(1)根据每年的计划业务量核定职务消费的报销额度和报销标准，建立健全经营者职务消费的财务管理和审计制度，聘请会计事务所等独立审计机构进行审查；(2)借鉴国际通行的做法，对经营者的职务消费透明化、货币化。将用车、住房等此类费用纳入经营者年薪的范围中；(3)明确经营者出差、宴请等职务消费的标准，变无节制消费为定额消费，超额自负、节余奖励。

(五)加快人事制度改革，推动国企经营者向职业经理人转变

从国外的经验看，成功推行年薪制的一个重要前提就是拥有较成熟的经理人市场。因此。对我国饭店来说，应逐步取消经营者的行政级别，抓住当前建立现代企业制度和实行公务员制度的机遇，把企业家从国家干部的序列中分离出来，推向市场，使之成为独立的职业经理人阶层。只有这样，饭店经营者才能真正做到不再由上级任命，而是通过市场竞争。能者上、庸者下，其年薪水平也由经理人市场的供求状况和双方(资产管理部门与饭店经营者)的谈判确定，而饭店经营者实际收入和退位后的福利待遇。则以年薪、股票期权、养老金计划等与经营业绩密切挂钩的方式，通过经营者的努力工作获取。