外贸家纺企业如何做好内销

管志钢

当前，如何有效地拓展内销业务模式、实现企业的转型，是外贸家纺企业的一个新课题。

经营模式的转型

外贸家纺企业如果开发国内市场，关键要解决好三个问题。

1.模式关。以往订单外贸只要负责接单、生产、品质控制等问题，按期交货就行，但做内销将面对广泛的销售渠道和最终消费者，原有的运营模式无法支持内销的营销、管理、招商等诸多问题，需要成立相应的独立部门去运营和管理。很多外贸家纺企业由于习惯了原有模式，对新的运营模式不适应，造成不少矛盾。实际上，做内销也好，做外贸也罢，在瞬息万变的市场，随时都要调整和变化。对外贸家纺企业而言，为了获得更持续的发展，就是要摆脱过去的路径，过去的习惯，要敢于改变，敢于接受新挑战，这是做好内销市场的根本所在。

2.产品关。内销产品往往和外贸产品有很大不同，以男装而言，外贸版的适合身材高大的欧美人士，并不适合中国市场；再如色彩，欧美版颜色较深，与国内流行的素色、日韩风格为主有较大差异，因此必须在现有产品线的基础上进行优化调整，或者根据市场热点和调研的结果，开发符合国内市场需求的产品。

3.人才关。很多外贸家纺企业，有大量外贸方面人才，仅有一两个人成立国内贸易部门，如果仅仅做国内订单业务的话，这样也是可以的，但如果要进行招商、广泛分销、终端建设、品牌管理、日常运营管理的话，一两个人是远远不够的。对外贸家纺企业而言，建立一支能征善战的营销队伍，至关重要。直接找空降兵是不现实的，他们对企业缺乏必要的了解和忠诚度，尽快培养几个有营销意识和品牌意识的业务骨干，可以作为开发国内业务的负责人，先把基本运营构架建立起来，根据实际情况，逐步把营销部、市场部、招商部等部门都建立起来，渐进完善。值得注意的是，营销组织及营销队伍的不完善、不专业、不系统，是导致外贸公司在开发国内市场中屡屡碰壁的一个重要原因。

品牌与竞争

家纺企业不一定非走品牌之路，关键是根据自己的优劣势和综合情况，结合市场形势，设计出属于自己的商业赢利模式。外贸家纺企业要首先解决好上述三个基础关后，再谈品牌建设。对外贸家纺企业而言，因为长期给国外开发和生产产品，往往在品质、工艺、原料、技术、款式上具有一定优势，结合自身的优势，挖掘市场机会，先把基础销量和业务模式建立起来。其实国内还有许多有潜力的相对空白的机会可以切入，比如功能性家纺、睡眠床品系统、儿童家纺都处于初级阶段，靠单品或单品类突围还是有机会的。

进入内销市场，将面对一些强势内销家纺企业，他们在综合运营能力等方面具有优势。建议刚刚进入国内市场的外贸家纺企业，先不要与这些企业正面发生竞争，可以在产品创新、渠道创新、细分市场、产业链整合、跨界营销等方面寻求突破，形成差异化，从而摆脱竞争对手的袭扰，如亚光家纺开发出了具有特色的六款香水SPA毛巾，针对早晨提神的薄荷味，晚上安眠的薰衣草味毛巾等，结果一经问世，出现屡屡卖断货的现象。每个外贸家纺企业都能根据自己的优势和资源，进行整合创新，找到突围路径的。

家纺企业的产品应该不能简单地称之为产品，它含有大量的设计成分，叫作品更为贴切。外贸家纺企业经常接触到欧美日等发达国家最新的设计理念和讯息，综合考虑自身的资源和设计能力，将外国流行元素和中国本土文化消费元素相结合，开发出新品，既满足消费者普遍的崇洋媚外心理，还能让消费者乐于接受。在这个基础上，建立自己的产品设计数据库。目前家纺企业的生产模式都是设计好产品，投放到区域市场试销，而后决定是否大规模生产。这种模式有先天不足，即便有试销环节，但是先前的设计还有很多是滞销品，这对研发和企业资源造成了很大损失。外贸企业，因为是白纸一张，可以先通过市场研究，将初步的作品设计理念、设计风格、设计款式、设计图案等交给潜在消费者进行盲测评分，这样提高了产品畅销的命中率和成功率，提前一步做设计测试，而不是闭门造车设计出来，加工好成品去试销，那样风险反而高。

家纺企业选择品牌营销作为发展之路，就必须对品牌的定位、品牌核心价值的确立、品牌写真、品牌架构、品牌传播、品牌管理、品牌运营有深入了解。家纺品牌就是靠广告轰出来的，大规模的广告在提升家纺品牌知名度、招商作用方面很明显，但这不是唯一的办法。品牌，除了靠广告传播，更要靠终端形象、包装设计、产品陈列、事件营销、软文传播、公关活动、服务、网络营销、娱乐营销等多种途径、多角度体现出来。现在很多家纺品牌，消费者记住了代言人，却忘记了是代言什么品牌。问题就在于品牌缺乏内涵，让消费者联想不到什么，更关键在于缺乏互动的过程，感觉不到品牌的价值、文化、传奇，品牌在消费者头脑中的综合体验。建立独特的体验和联想是关键，如果单纯依赖电视广告，往往浪费了资金，又没取得更好的效果，得不偿失。

定价与销售政策

外贸家纺企业如何定价和制定销售政策很关键，必须结合自身的市场定位，企业的资源和背景、竞争情况，以及市场的接受程度而定。切忌通过低价竞争来获得市场，因为这样企业自身没有利润，而且吸引来的代理商和消费者大多数也是低层次的，这样不利于外贸家纺企业的进一步发展。假如以开发二三线市场为主，根据情况，将产品分为形象产品、获利产品、跑量产品，分别制定不同的价格，这样应对市场多样化的需求较好。当然价格中还要考虑到一定比例的市场推广费用，管理费用，以及给代理商的返利等。在销售政策方面，由于外贸家纺企业没有经验，往往导致在日常运营管理中，和代理商发生许多不必要的纠纷。必须考虑周详，注意是否能执行。如果制定的方案，员工无法落实，还是要重新考虑，是否对不同市场、不同级别客户进行区分对待；是否具有可持续性，不出现朝令夕改；是否考虑细节问题，如区域保护窜货问题、装修补贴返还时间和比例；是否考虑团队激励问题，新品上市，不但要对代理商进行激励，对销售业务人员也要有激励政策，这样才能保证新品旺销畅销；是否严谨周密，不让业务人员和代理商钻政策的空子，如退换货比例和时间设置，稍有不慎，都会带来大量库存和资金占用。只有创新销售政策，让代理商感觉有价值，才能增强合作意愿。

外贸家纺企业在建立销售网络时，是否终端建得越多销售越有利呢？ 答案是否定的。现在很多外贸家纺企业已经开始在做国内市场了，不同程度遇到了新品开发、招商、运营管理、品牌宣传、终端建设、人才招募和团队建设等问题。实际上这些问题也是很多内销做得不错的家纺企业经常遇到的问题，遇到问题按照重要程度依次排序，制定相应的解决办法，先核心问题后次要问题。比如销量迟迟没有做起来，就要分析是产品线不符合市场需要，还是终端形象不佳、人员培训不到位、缺少对代理商的业务人员的激励、缺少差异化的推广手段等。罗莱为了树立品牌形象，在上海70多家终端中，80%以上是直营店，连续亏损8年，最终实现了盈利，同时上海也成为罗莱床品的第一金矿市场。作为后发企业，必须要建立自己的模式，确定自己的战略布局和市场定位，不盲目抄袭，花最少的成本做最大的效益。

外贸家纺企业本身在制造和品质上具有优势，但这只是比较优势，并不是核心优势，面对国内众多家纺品牌，普遍存在产品同质化、终端形象同质化、营销同质化、品牌推广的问题、粗放式管理的现状，不了解消费者的最终需求。外贸家纺企业应该借这个机会，实行差异化的突围，形成自己的细分市场，这是必由之路。不做大海里的一条小鱼，而要做池塘里的一条大鱼。如常州依利雅斯生产的卷帘产品，图案设计很有特色，如结合国内日益增长的装饰市场，在窗饰领域进行特色定位和功能组合，做好内销市场大有潜力。

（作者单位：常州市纤维检验所）