系统等级评价在企业管理中的应用

张 伦

系统等级评价管理涉及系统、等级、评价三个非常重要的基础性概念,对基础性概念的理解,将有助于对整个管理思路和方法的理解。

一、对系统等级评价概念的认识

所谓系统方法,是指按照客观事物本身的属性,把我们所要研究的对象放在系统的形式中加以考察的科学方法。即从系统的观点出发,着眼于整体与部分、整体与环境相互联系和相互作用的关系中综合地、精确地考察对象,求得整体的最佳功能的科学方法。从一个具体的企业来讲,它本身是一个具有特定功能的系统,分析其结构,其内部还存在着不同功能的子系统。企业内部的子系统非常复杂,既有纵向的也有横向的,各子系统除了具有自身的功能和特点之外,又相互影响、相互作用。企业的各专业管理体系是纵向系统,它们自上而下分别对企业的各个层次产生影响;企业的各职能单位是横向子系统,它们在各纵向子系统的影响下进行运作,实现其特定的功能。一个横向子系统不仅对各纵向子系统的影响做出反馈,同时对其他相临或有关的横向子系统产生影响。从关系上讲,纵向系统实现其功能的效果反映了企业高层管理的执行力,决定着企业管理秩序的整体水平;横向系统实现其功能的效果反映了纵向系统的影响力,决定着企业整体功能的实现。为此,加强企业内部管理,就是要加大纵向系统的影响力,有效控制横向系统,强化和实现各职能单位的功能。

在企业内部的子系统中,无论是纵向系统还是横向系统,其共同的作用是实现企业的目标,但在实际工作中,又有其特定的功能。如:安全管理子系统的功能是确保企业生产、经营、管理过程中人的行为安全、环境安全和设备的安全;生产管理子系统的功能是组织和协调相关单位完成企业方针目标中的生产任务;物资供应管理子系统的功能是保证企业运行所需的物资采购与配送;生产车间的功能是完成企业下达的生产任务。在目前的国有企业中,还有一个富有中国特色的工作系统——党群系统,它的功能是对员工进行思想和道德教育,化解内部的思想矛盾,它是作为执政党的中国共产党在企业的政治基础,是确保企业稳定与和谐的政治保证。由于各个子系统诸如内外环境、工作的复杂程度、领导者素质、员工的素质、不可预见性等方面的差别,同类或不同类子系统之间实现功能的水平不可能相同,因而会不可避免地形成参差不齐的管理现状,与此同时,也为各个子系统发挥主观能动性创造了空间。因此,在管理过程中,不仅要承认差别,而且要利用差别不断调动和增强各级管理者及员工的主观能动性,以此为动力,推动企业管理水平的不断提升,这就是等级的意义。

评价是客体对主体的描述或定位的一种方法。被评价对象可以是社会组织或个人,也可以是自然物质;大到一个国家、自然环境、行业、企业集团,小到一个企业、企业下属的车间、作业组甚至个人或具体的物体。评价对象则包括正式的组织、非正式团体或个人等类型。作为对一个具体组织或事物的评价,一般是由其上级组织或公众按照一定的标准,对其效能、形状、状态进行客观描述或定位。评价可分为正式评价与非正式评价、组织评价与个人评价、全面评价与部分评价、有准备的评价与随机性的评价等形式。评价是一种非常复杂的社会行为,具有被评价对象的相对性、评价过程的多样性、评价标准的多重性、评价结果的多变性、评价对象的立场性等特点。从企业管理的角度来讲,评价也是一种管理方法,企业管理者通过一定的组织形式,按照既定的标准对其下属组织或个人的状态进行描述或定位,使其下属组织或个人了解自己在上级心目中的形象,从而决定是坚持或矫正自己的行为,以此推动企业的各项工作。

综上所述,所谓的系统等级评价管理,就是用系统方法认识企业内部各基础单元的管理特点,从事物的共性和特性出发规范企业内部不同基础单元的工作内容和等级标准,客观全面地评价企业内部各基础单元的管理,运用各种激励手段激活各层次管理者和员工的积极性,不断提升管理水平和具体工作的标准,进而带动企业管理水平的整体上升,推动企业经济技术指标的进步,保证企业的健康生存和发展。

二、系统等级评价管理的实施方法

1.整合组织的目标体系。在企业的管理体系中,存在着许多既相对独立又相互影响、相互作用的子系统。要形成系统等级评价管理的模式,必须把各个专业的工作归纳成相对明确的内容体系。近年来,我国的许多大型国有企业陆续引入了西方工业企业管理的标准体系,如质量、安全、环境、生产、设备、成本、物流等专业管理标准和程序体系,对企业的标准化管理起到了重要作用。从国有企业的实际功能来看,现有的标准体系仍然没有囊括企业管理的全部内容,而且所引进的标准体系有许多内容不符合我国国有企业管理的现状。因此,要全面整合企业管理体系,细分出功能齐全的各个子系统。

2.制定体系的等级标准。在现实工作中,所谓的管理标准是标准制定者对管理状态的理想描述。从实际情况看,并不是每个基层单位、每个员工都能达到管理要求和工作标准,即使能够达到标准,也不可能一直处于高原状态。因此,是否承认单位、个人之间的差异性和管理过程的曲折性,是能否推行系统等级评价管理的前提。要从实际出发,具体描述各个子系统不同的工作标准,按水平高低区分出不同的等级。

3.确定各单位工作内容。大型国有企业是一个功能非常复杂的社会与经济的混合体,其内部各单位的职能和作用有很大的区别,不可能用统一管理标准衡量各个单位。要具体确定各个子系统对管理机关、职能部门、基层单位以及后勤服务单位的适宜内容,经过确定后的适宜内容就是各单位的工作内容。同时,还要进一步细分出各单位工作水平的不同等级。

4.评价方法要灵活多样。要建立固定的评价周期,周期的频次间隔要适当,周期过长容易淡化人们对评价工作的重视,周期过短会干扰各单位的日常工作。原则上讲,每半年对各单位的工作绩效进行一次综合评价为宜,每年按照评价结果调整各单位的绩效考核系数;显性指标以平时的数据为准,隐性指标也要采取科学的方法予以定性;动态性指标以汇总方法为主,阶段性指标以平时统计为主。

5.评价结果的兑现。评价结果的兑现是推动系统等级评价管理的原动力,必须有一套完整的兑现方案,促使各级管理者高度重视评价结果。评价结果兑现的基本原则是:评价结果必须影响单位绩效考核系数的升降,这样才会对所评价单位全体员工的重视,提高单位的凝聚力;评价结果必须影响单位的第一负责人的收益和任用,各单位管理者的提升或晋级要与一个时期的评价结果相结合;要体现差别化,不同类型单位应有不同的工作标准细分等级,不同类型单位相同等级的绩效考核系数应有所不同,尽可能体现对企业高级管理者对重点单位的重视。

三、系统等级评价管理过程中应注意的问题

1.简与繁的矛盾。推行系统等级评价管理的方法,初衷是建立简明有效的管理机制,如果在建立体系的过程中不加选择地将各种管理事务都纳入体系中,就会形成一个庞大的工作内容集合,使人们沉湎于细节问题,反而忽略了重要的管理职责。如果过于简单,同样会使人们忽略重要的管理职责。因此,能否做到简繁得当,是对管理者经验的重要考验。

2.各专业管理之间的矛盾。在企业管理过程中,各个专业部门为了体现自己的权威,都想强调本专业工作的重要性,这就容易对基层单位造成巨大的被全面评价的压力,压力集聚到一定程度时,就会引起下级对上级的反感,甚至拒不配合工作。所以,在设置评价内容时,各个专业部门要顾全大局,一定要注意突出被评价单位的基本功能,慎用“一票否决”,避免面面俱到,防止把各种不同性质的指标放在同等重要的位置。

3.一贯与偶然的矛盾。在实际工作中,功亏一篑是很常见的现象。例如,某生产车间即使一贯管理严格有序,但一个偶然发生的安全事故就会使其陷入尴尬之地。在这种情况下,高级管理者的态度很重要。应当认真分析判断所发生问题的性质,实事求是地评价当事单位的工作,既要公道地处理问题,体现制度的公正性,也要公平地评价下级的一贯表现,维护其自尊和自信,给其改过的机会。

4.服从与创新的矛盾。实行系统等级评价管理,主要是明确了管理标准,标准制定者仅仅是描述理想的管理状态,并不是要束缚管理者的行为方式。各级管理者为了很好地履行职责,完成自己肩负的任务,必须不断探索和优化管理行为,即不断进行管理创新。作为高级管理者,应当鼓励下属的创新行为,不能倡导墨守成规式的服从型管理。

(作者单位:中国石油化工股份有限公司洛阳分公司)