“责任承包”突破国企绩效管理难题

崔晓丽

案例：

有着近40年经营历史的K供电局，企业资产总额达到20亿元。发展到如今，其局本部员工672人，网属各县局(独立核算企业)正式员工2559人，农电工1579人。

作为国家垄断型企业，在管理上，K供电局具有国有体制的常见管理绩效问题，该企业虽然已经实行了四年的绩效管理，但是，绩效文化并没有真正形成，绩效管理起不到有效的激励约束作用，基本上流于形式，企业的人员散漫，绩效管理落后等现象，极为严重。如：

第一，企业领导对于员工的考评，以“平衡”为主。在该电网企业中，原绩效方案里“将成绩进行调节”的做法，体现着很明显的“平衡思想”：

市场营销部的绩效系数=本部门绩效系数×(所有营销部门绩效系数的平均值×60％+所有生产部门绩效系数平均值×20％+所有管理部门绩效系数平均值×20％)。

这样一来出来的状况是，高成绩部分成绩被调低，低成绩部分成绩被调高，最终成绩都趋于平均。由此这种方案只是员工心中一个行之无效的摆设。

第二个表现是，企业内部考评呈单一的行政导向：原绩效方案都是上级领导对下级部门进行考评，其他利益相关主体没有评价的机会。

当然，中高层管理者也不愿意严格执行考核标准，因为自己考核如果严格，下属的成绩就低，而如果其他领导的下属成绩高，就觉得对不住自己的属下，形成一种事不关己，“大家好才是真的好”的集体老好人观念。

这样，集体的整体效益，企业文化氛围，员工工作激情，统统处于一个“和”为上的概念。久而久之，企业效率低，如果万一遇到经济形势不好的情形，企业利益，受损无益。

案例解析：

K供电局原来的绩效管理，部门的业绩评价由分管领导来进行，员工的业绩评价由部门经理来进行，这从管理层级和管理关系上是合情合理的，但是，执行时并没有向着方案设想的方向发展，恰恰相反的是，分管领导和部门经理不愿意让自己的属下吃亏，所以，判的得分基本上都是96，98或99分，绩效评价最终演变成看成绩谁高谁低了，绩效管理的初衷与现实背离。

很显然，管理者与被管理者之间的监督关系，在绩效管理上完全失灵了，这种失灵一是因为供电企业是垄断经营，外部市场竞争压力几乎没有，当然不需要在内部管理上进行传导一二是因为国有体制，它不像民营企业那样，股东或老板对业绩有强烈的需求，在内部管理上有很强的力度。

但是，这并不是说供电企业不需要追求业绩，相反，安全、平稳、不间断地进行电力供应是供电局存在的价值，而且对于K供电局来讲，还有另外一个追求，就是进行管理创新。所以，绩效管理作为基本的激励机制，必须存在而且必须有效存在。

退一步说，绩效管理作为基本的约束机制，也必须存在而且必须长期存在。供电企业承担着非常重要的社会责任，目前，还没有人才出口，无法将不适岗的人员推向社会，加上内部存在裙带关系，就出现了少干活、不干活甚至不上班都能拿同样工资和奖金的现象，尽管不普遍，但对大多数积极工作的员工来讲，也是很严重的心理伤害。

在国有企业，可以说，绩效管理是得罪人的事情，有相当一部分管理者都这样认为。那么，怎么才能让管理者愿意“得罪人”呢?事实上，只有一个情况，那就是涉及到自己的事情或自己的利益的时候，员工才会真正关心所涉及的事情。也就是说，问题的关键是要涉及自身，只要这个问题解决了，其他的方法和技巧就是“皮之不存，毛之焉附?”。

解决方案：

针对上述问题及其行业特点，对该企业的绩效管理进行了四点改革：

实行业绩责任承包制度

这也是国有企业进行绩效管理的有效途径——业绩责任承包，即“通过签订业绩合同书，确定企业与部门/班组之间的责、权、利关系；以业绩合同的考评结果为标准，发放部门/班组奖金包，部门、班组具有奖金总额的分配权”。也就是说，企业根据部门的业绩好坏发放部门的奖金包；员工们的奖金发放完毕之后，奖金包的剩余部分归部门负责人所有，员工工作的好与坏、奖金的多与少都与管理者个人的利益挂钩，这样管理者就有动力认真承担绩效管理职责。

之所以这样做的好处在于，有利于打破人情的束缚：部门负责人不会为了人情而放弃严格执行绩效管理。因为这样就等于放弃了自己的利益；同时，部门负责人也不会恶意损害员工权益，因为供电企业的员工多数是相识多年的老同事，长期共事；管理者管理自主性、管理力度、利益回报空间增大，积极性提高，也强化了部门内部的协作性与竞争性。由此就不至于像原来的员工的表现一样，责任意识不强，宁可牺牲自己的利益也不愿突出自己，也要保持与同事的和谐关系，甚至不会出现有人讲“我不希望我的成绩最高，要是那样的话，以后我的工作就不好干了，别人会认为：‘你干得好，那就都由你自己干吧，还要我配合干什么!”这种互相推诿的现象。

对于绩效考核中的评价主体要“客户化”

该企业的病症之处在于，上级领导不能完全了解下级部门的状况，被考核的主体只为领导负责，不能很好地为其他利益相关主体负责，绩效管理监督不到位。

其实，所有的供电企业都适合以客户为评价主体的绩效管理，因为它的业务关系、管理关系交错复杂，关联主体非常多，单一的评价主体是有失偏颇的，多元的主体才是公平和有效的。K企业原来的绩效方案，是以行政上级为主要的评价主体，其他人员没有机会参与评价。这种机制就是引导大家“为领导负责，而不是为事情负责”。

当然，也不是所有人都有必要进行评价的。确定绩效评价主体有个基本的假设前提：评价主体一定是利益相关者，不相关者没有意义。因为人们没有必要去评价与自己不相干的人，这是人之常情，很容易理解。我们知道，大家在匿名的时候，还是可以讲真话的；但是，公开的时候，往往倾向于做“老好人”，“顺情说好话”。

基于这样的判断，进行绩效评价的主体，最恰当的主体是客户，这个客户是广义上的客户，既包括外部客户也包括内部客户。在K供电局，外部客户主要包括用电客户、上级主管部门、下属供电企业，内部客户主要包括流程的下环主体、业务相关部门、归口管理部门和分管领导。

在我国，传统文化里长幼尊卑的特点非常明显，论资排辈的现象至今仍有踪影，尤其是在国有企业，行政级别的色彩依然浓重，所以，在绩效管理上强调了客户导向，就会加大客户的影响能力，减少员工单一对领导负责的状况，逐渐过渡到“为事负责”，经过观念上的转变和行为上的积累之后，企业文化自然就从“人情文化”转向了绩效文化。

以客户为评价主体的企业，在管理上应该是流程化的，而且是强调服务意识的。

绩效的指标要“一体化”

从权责对等的角度讲，不同部门履行同样的职责，就要对同样的结果负责。也就是说，这些部门应该有同样的绩效指标，只是承担责任的侧重点和轻重不同。执行部门

对工作的过程和结果负主要责任(也是直接责任)；监督部门对工作的过程和结果负次要责任(也是管理责任)，但是执行部门负责的辖区小，监督部门负责的辖区大。概括地说，执行部门是“面小责重”，监督部门是“面大责轻(相对而言)”。由下表可以看出，从生产技术部/安全监察部到变电管理所、变电站和班组，其监督的辖区依次缩小，而其对各自辖区的责任却依次加重。

责任的大小体现在指标标准和权重上，它不影响指标内容的一致性——所有电力部门，其管理工作的绩效指标是一致的，跟责任大小和部门层级没有关系。

管理职责的“制衡化”

企业原来的状况是，人事部几乎承担了全部监督职能，但是诸如数据审核、投诉处理这些问题，人事部并没有局办公室或监察部更有力度，所以监督难以到位。

为了避免K企业的绩效管理再次流于形式，应该以科学合理的组织建制作为保障。针对人事部无法履行所有管理职能加之绩效管理监督不到位的特点，可以将K企业绩效管理的组织保障机制分为两个层面，一个是制度层面，一个是执行层面。

这种制度层面的“三权分立”机制分别为：

1“立法”：人事部组织起草绩效管理制度、组织提取绩效指标；绩效管理委员会进行制度审批，

2“执法”：所有部门负责执行绩效管理制度，履行绩效合同的约定；

3“司法”：监察部监督所有部门执行绩效管理制度情况并对违反制度的行为出具惩处意见。

另外，执行层面的“三权分立”机制分别为：

1“立法”：发约人在受约人的绩效合同中下达绩效指标并与受约人签订绩效合同(发约人为局长和党委书记；发约代理人为分管副总，协助履行发约人的部分职责)；

2“执法”：受约人(所有部门)履行绩效合同中的约定，完成绩效指标；

3“司法”：内外部客户评价受约人绩效指标的完成情况。

除了上述的制衡关系之外，专业线归口管理部门、局办公室、人事部在绩效流程中也会起到“过程监督”的作用，绩效管理委员会作为最高的权力机构，也会起到天然的“威慑”监督作用，所有的监督作用动态运行起来，如下图所示：

从上图我们可以看出，受到监督最多的是受约人，同时，红线以内的主体受到局办公室(相当于企管部的职能)和人事部的监督；蓝线以内的主体受到监察部的监督；黑线以内的主体受到绩效管理委员会的监督。只有这样的层层监督，才能保证执行到位。

坚持做到监督机制有力度，先解决员工“愿不愿”的问题，以及管理者是否发自内心地愿意做好绩效管理这件事；然后再来解决次要问题：绩效方案能否为管理者提供良好的管理基础。解决好这两个问题，按照上面的业绩以责任承包的制度、考核多方位多角度多客户、绩效指标一体化、实行多方制约式的多种方法，确保管理者权利不被滥用，建立良好的监督机制，加强对管理者素质的培养，员工思想觉悟的提升，企业就一定能享受到新模式带来的效益变化与企业工作氛围。

(作者单位：理实环球国际咨询集团)