高ＣＰＩ下企业薪酬设计研究

张绍平

在物价水平不断上涨的形势下，企业应始终保持和有效调动员工的积极性。为此，企业在提出一种薪酬制度设计时应引入“薪酬理论增加值”的新思路和新方法，从而对薪酬的不同构成做出相应合理的变化和调整。

国家统计局在《2007年国民经济和社会发展统计公报》中的经济数据是：2007年国内生产总值超过24万亿，比上年增长11.4％。至此我国已经连续五年增速达到或超过10％，国民经济保持平稳快速发展。经济的长期健康发展，为人们收入分配提供了坚实的经济基础和物质保证。2007年全年农村居民人均纯收入4140元，扣除价格上涨因素，比上年实际增长9.5％；城镇居民人均可支配收入13786元，实际增长12.2％。但同时，我们还注意到一组数据：2007年CPI(居民消费价格总水平)达4.8％。2008年一季度的CPI更是愈演愈烈，已经上涨到8.0％的高位，其中，与民生息息相关的居住、食品的价格上涨表现的尤为突出，食品价格上涨21.0％，居住价格上涨6.6％。老百姓的明显感觉是价格上涨压力加大，钱不够花。

CPI快速上涨向薪酬设计提出新要求

虽然有行业薪酬调查报告指出，2007年外企整体薪资涨幅接近9％，但放眼职场，对绝大多数中低收入人群来讲，尽管部分人收入有所增加，但却被不断上涨的物价所冲抵；对于那些收入没有增加的更大部分人来说，物价上涨其实导致他们收入的相对减少，生活水平也随之下降。因此，人力资源经理每天不得不面对来自职场人士的抱怨，“这年头除了工资不涨什么都涨!”，更有戏言“可以跑不赢刘翔，但一定要跑赢CPI!”行业内外，公司上下，一片“涨”声不断。

的确，CPI的高速持续上涨，给人们的日常生活造成了很大的影响。一成不变的工资标准，无法满足人们对生活追求不断提高的需要。在起草《工资条例》时，劳动和社会保障部工资司也曾明确表示：“如何调薪，CPI确实是应该考虑的因素”。大家一致认同的是：面对物价上涨，应当合理调整工资。

如果说随CPI涨幅合理调整薪金是必要的，那么如何对薪酬方案做出适时调整，使企业薪酬机制能够站在新的高度重新焕发“激励性”的生命力，就是其中最重要的。众所周知，合理的薪酬体系是有效激励员工工作积极性的手段之一，面对CPL上涨提出的调薪需要，我们要更加注重其中的“激励性”与“手段之一”。一味地随行就市，CPI涨多少，工资就涨多少，未必就会对员工进行有效的激励，有时还会成为抑制或削减工作积极性的起因。如何利用好这一轮“调薪”的机会，适时有度地调整薪酬方案，用合理的“薪情”打动员工的“心情”，有效地调动员工的积极性，在新的层次上谋求组织利益与个人利益的一致，才是最终要达到的目的。

在薪酬设计中引入“薪酬理论增加值”的方法

一般来讲，薪酬由三大部分组成：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。基本薪酬又称保障薪酬，指组织根据员工所承担或完成的工作本身，或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。可变薪酬是薪酬系统中与绩效挂钩的部分，目的是在绩效与薪酬之间建立起一种直接联系，这种绩效可以是个人绩效，也可以是部门、团队或企业绩效。间接薪酬又称员工福利与服务，一般包括带薪休假、员工个人及其家庭服务、医疗保险等。我们在薪酬设计中引入“薪酬理论增加值”的方法，就是从这三部分薪酬着手，分别计算出“基本薪酬理论增加值”、“可变薪酬理论增加值”、“间接薪酬理论增加值”，通过与CPI指数、实际薪酬的增长作对比，来决定薪酬增加值的方法。

下面我们就以基本薪酬为例，计算“基本薪酬理论增加值”，具体步骤如下：

1列出影响基本薪酬变动的指标

从经济学角度看，CPI指数的变动毕竟是市场化行为，因而也就需要在薪酬设计中考虑到具有市场因素的企业变化指标。影响基本薪酬变化的因素，即包括从员工出发的：绩效的变化、生活支出的变化、业内同等工作的薪酬变化等，也包括从企业整体出发的各项经营指标：行业竞争优势的增减、市场竞争优势的增减、企业经济效益的增减等指标。这里需要注意的是，影响基本薪酬变动的指标，即包括增长指标，也包括下降指标。最后考虑影响基本薪酬变动不同指标的重要性，分别赋以权重值。这里，我们选取了六项影响基本薪酬变动的指标，并赋以不同权重(详见表1“基本薪酬理论增加值”的计算)。不同企业或部门可从自身的实际状况出发，列出不同的指标与权重。

2列出评价主体与评价角度

考虑到薪酬评价的客观全面性，同时选取企业与员工两个评价主体，这样既表达了企业的意见，又代表了员工的心声。从评价方法来说，评价主体会对指标进行企业外部和企业内部两个角度的社会比较。比如，对于企业经济效益指标，企业会从企业外部角度做出对比其他企业的市场评价，还会从企业内部角度，得出在一个时间段内对比企业自身的评价，员工主体也从对外对内两个角度，对指标得出的比较结果。同样，仍需要按照重要性、客观性的原则，对企业与员工的评价分别赋以权重。这里，我们设置权重如下：企业外部0.4，企业内部0.3，员工外部0.1，员工内部0.2。

3进行评价

企业与员工评价各项指标的增长与下降。具体方法，选取与CPI数据相同时间段的企业数据，对相关指标作出评价。为便于说明，这里取100％与+100％之间的整数值来量化评价结果。比如，企业经济效益指标，企业评价为比外部市场水平低10％，则企业外部评价可表示为10％。员工评价为与外部市场水平持平，则员工外部评价可表示为0％。

4计算“基本薪酬理论增加值”

用加权平均法计算“基本薪酬理论增加值”。

5将“基本薪酬理论增加值”应用到薪酬设计中

由表1，我们可以看出，从评价主体分析，尽管企业和员工都认为“基本薪酬理论增加值”为5％，但由于企业外部为-7％，员工外部为-1％，所以综合四个评价的“基本薪酬理论增加值”为-0.4％。再从各指标看，尽管员工绩效提升了21％，但同时行业竞争优势下降了14％，从而很大程度上削弱了“基本薪酬理论增加值”上升的空间。

将“基本薪酬理论增加值”应用到薪酬设计中的最后工作，也是我们计算的目的，可以通过对基本薪酬理论增加值、实际企业基本薪酬增长、CPI指数三个数据的比较分析来完成。我们发现，在三者的比较关系中，以下三种情况需要注意：

情况1：基本薪酬理论增加值<实际企业基本薪酬增长

以表1中数据为例，“基本薪酬理论增加值”-0.4％，对比来看，企业不增加基本薪酬或仅有微幅的增加也是有客观原因的，企业仍可以从可变薪酬与间接薪酬中寻找短期解决薪酬变动的办法。

情况2：实际企业基本薪酬增长<基本薪酬理论增加值

情况3：实际企业基本薪酬增长

以上两种情况，企业应考虑基本薪酬增长的可能，不必与理论增加值持平，重要的是把握好基本薪酬的涨幅。因为基本薪酬一经上调，由于其刚性就不好再往下调，短期看来不会对企业造成严重的人工成本问题，但长期看，不但会增加基本薪酬基数，而且对以后的薪酬增幅也会造成很多不利，最终给企业带来过重的人工成本负担，影响企业的正常发展。

关于“薪酬理论增加值”方法的其它问题

我们可以看到，“薪酬理论增加值”不仅是一种算法，更是一个清晰分析企业自身经营状况的过程。它从企业、员工两个方面出发，从外部市场与企业内部两个社会比较角度，详细分析了薪酬的三个组成部分，体现了客观性与全面性。它利用各部分薪酬具体指标的逐一分析，既从客观角度认识、分析了企业薪酬影响的过程，更在CPI高踞不下的经济形势下，为企业解决自身薪酬设计提供了具体可行的操作办法。

同样的计算方法，可以应用到可变薪酬、间接薪酬的分析中。由于薪酬三个组成部分各有侧重，突出了薪酬的不同方面，所以我们在实际具体计算分析过程中，还要针对不同薪酬的特点，注意以下几个问题：

1围绕薪酬核心选取指标赋以权重

以表1的“基本薪酬理论增加值”为侧，选取指标时，尽量选择对企业最为攸关、对员工最为切身的指标，这些指标是达成基本薪酬的根本保障。同样，在可变薪酬中，以绩效为中心，在间接薪酬中，则以解决员工的实际生活问题为中心。基本薪酬的评价权重以企业整体为重；可变薪酬则以部门为重，是企业与员工的连接，间接薪酬或福利则主要是倾听员工的心声。

2联系企业实际，应用理论增加值

计算出的各部分薪酬理论增加值，在应用时切忌照搬应用，一定要考虑企业长短期计划，各部分薪酬的特点与现状，具体实施的可能性与合理性。因为，相比对上调薪酬的渴望，员工们更加渴望：这样的上调是长久稳定的。

企业要从企业全局和发展战略的实际出发，根据企业生产经营特点及整体情况，并结合企业发展战略来设计本企业应对高波动CPI经济形势的基本对策。生产方式决定分配方式，企业薪酬机制必须符合企业的生产经营特点，同时，要适应企业发展战略，使之既有现实可行性又具有前瞻战略性。

3将动态发展变化的观念注入企业薪酬设计

企业是一个生命体，始终处于发展、变动之中，在面临不稳定因素时，有调整自身运作适应经济环境生存的需要，而企业薪酬体系要灵活机动地适应这一需要。企业的薪酬制度从来都不是一成不变的，必须根据企业的经营策略，竞争策略的改变，实行动态管理。如果适应经济需要把握好时机，适时调整薪酬体系，不仅能调整员工的职业行为和心态，还能有效地激励员工，使薪酬体系永具活力。

4注重“金钱薪酬”以外的人力资源管理工作

企业要站在人力资本的战略高度设计薪酬。研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬带来的差别的程度高于关心实际薪酬水平，这就是说，相对于到手的薪酬数量，员工更关心薪酬的差异化质量。同时，在薪酬制度的各种激励性因素中，为员工构建清晰的职业生涯体系是激励性最强，也是站在员工立场考虑最为长远的一个因素。把员工的短期利益和长期利益结合起来，在注重员工的短期利益的同时，对员工的长远利益及企业的长期吸引力予以关注，发挥各种薪酬构成的组合优势。

无论是为应对高CPI的客观经济形势，还是为企业将来可能面临的各种疑难企业管理问题解困，薪酬设计都不是一项孤立的工作，它必须和各项配套人力资源管理工作有机地结合起来。在新的经济形势下，企业应重新审视岗位设置是否合理；企业员工应重新评估自身的价值等等。

总之，薪酬设计并不是对金钱直接简单的关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，也会取得不同的激励效果。所以，如何适应新的经济形势，通过薪酬变化来保持薪酬体系的激励性，实现薪酬效能的最大化，是人力资源管理的一个重要任务。

(作者单位：中国劳动关系学院劳动关系系)