ＨＲ高地的攻坚者

刘喜文

下过乡插过队，扛过木头挖过煤，作为“吃过苦的一代人”赵国简在1977年恢复高考后以初中一年级的底子和高三的老大哥们同台竞争“奇迹般”考入了大连工学院。之后，他又从地方化工局的一名公务员被推选参加国家首批MBA教育试点，然后进入美国纽约州立大学布法罗管理学院攻读MBA，回国后的他凭着丰富的专业知识与管理才干，凭着对工作的投入与激情从一名HR管理人员成长为雅芳中国董事副总裁、大中华区HR总监。

如今的赵国简已经被业内认为是“国内最专业的管理专家”，他领导的整个雅芳人力资源团队也在公司及业界都获得了极大的认可，尤其在经历1998年和2005年雅芳两次转型以后。HR部门已经成为公司强有力的业务伙伴，成为真正的战略参与者。

临危受命力挽狂澜

1998年，一纸禁止传销令将雅芳(中国)推上了生死关口。雅芳公司的管理层对中国市场上这一突如其来的变化顿感手足无措。由于总裁、销售部和市场部的负责人等都是在雅芳长大的外籍经理人，他们对直销非常在行，但面对这种突变，他们显然难以驾驭复杂、微妙的市场转型操作。雅芳总部当即升调台湾区总经理高寿康担任中国公司总裁。在新老交接之际，两位总裁都把目光盯在了赵国简身上，尽管他是主持人力资源工作的副总裁，但他作为一个

美国纽约州立大学布法罗管理学院工商管理硕士，现任雅芳(中国)有限公司董事、副总裁，负责公司大中华区人力资源的管理，进入外企之前曾在政府部门和国有企业从事管理技术工作，2000年初获得由China Staff组织评选的199日人力资源经理人奖，

他是中国大陆最早在跨国公司中从事人力资源管理的具有MBA学位的中国大陆人。现担任的社会职务有中山大学岭南学院兼职教授；上海大学管理学院MBA项目顾问，MBA学生导师，广东省人力资源管理协会副会长等。有着多年外企工作经历的土生土长的中国人，对政策尺度的把握和市场变化的觉察显然更有优势。于是总裁们决定由赵国简牵头，从速制订雅芳的市场转型销售方案。赵国简临危受命，迅速召集各个部门的负责人组成工作小组，他们仅用3周的时间就做出一套适应新政策的销售方案。针对当时化妆品市场的状况，工作小组提出了“四条腿走路”的方案，即专卖店、专柜、小店、推销员四种销售形式并举。由于情况急迫，这套方案一出台，马上就在全国各地市场加以推行，这使得雅芳在短时间内就完成了转型，并迅速渡过了“休克期”。事隔5年，赵国简回忆起当时的情形时还是难以平静，“那么短的时间，那么大的一个市场，那么突然的一个转折，一套全新的销售方案就出台了。当时真是心里没底，结果一推行，效果还不错。”而雅芳今天成熟的业务模式，正是在当初的“应急之作”上发展而来的。

一系列的人事难题随着那次转型接踵而至，这也让赵国简经历了一场“HR攻坚战”。“业务转型后，庞大的直销队伍怎么办?有的需要遣散，有的需要重新收编。组织架构要重组，岗位技能要重新培训，薪酬福利要重新制订……真是千头万绪。”赵国简说，那一阶段他简直就像个救火队的指挥，全力以赴地去消灭公司在转型中此起彼落的各种人事“着火点”。

因反应快捷、措施得当，雅芳得以在生死关口逃了出来。经过短暂的转型阵痛后，雅芳逐渐恢复元气，并驶入高速发展的快车道。而很多当时与雅芳并驾齐驱的企业，却在那场风暴中遭受重创、一蹶不振甚至惨遭淘汰。

迎接挑战追求价值

从事HR工作20多年，经历了雅培、强生、雅芳等跨国公司在中国市场的强力扩张和各种风暴的洗礼，赵国简深刻地体会到：人力资源管理的价值在于创造和提高整个企业的组织效能，而一个优秀的HR，除了要成为行政专家外，还必须是员工的拥趸者，变革的推动者，企业经营战略的制订和实施者，只有这样，才能最大化实现自身及职位的价值。然而，很多企业给HR搭建的平台还很小，大多数HR还处在基础角色突围的阶段，对他们来说，想成就大事的愿望往往不得不屈服于严酷的现实。

1994年，赵国简初入雅芳。此时，雅芳正踌躇满志地在中国大陆市场开始高速扩张。大规模扩张给企业带来的震荡与激变，使得原本就很初步的HR管理系统更是显得捉襟见肘。

赵国简出任人力资源总监后，马上着手进行HR管理系统的构建，首先保证业务扩张的人力资源需求，招聘和培训成了他的第一要务。在保证人力资源供应的基础上，逐步建立薪酬福利、考评等体系，使得HR基本满足业务发展的需要。

经历1998年的生死转型后，雅芳进入了新一轮的大发展时期一一以店铺式营销为主的多元化渠道营销模式在化妆品市场上攻城掠地，并越来越显示出强势品牌的雄心和魄力。置身于副总裁的位置，赵国简此时关注的不仅是业务扩张与人力资源供应量上的矛盾，HR在战略层面上遇到的挑战，更令他牵肠挂肚。“比如说，我们强调人性和业绩并重，但HR管理的难题是如何实现‘人与绩效并重?既要讲人性化管理，以人为本，又强调绩效，要大家拿出业绩来。一旦考量业绩，很多事就会变得一是一，二是二，但又不能不讲人情，这就很难去找这样一个平衡点。再一个是授权的矛盾。现在竞争比的是速度，很多事情你要想快速反应，就必须充分发挥每个员工的主动性，这就需要对员工充分授权，放手让他去做。但中国的市场环境还不是很成熟，往往是一放就乱，一收就死。我们的分公司分布在全国70多个城市，每个地方的经济发展状况不一样，人文环境不一样，人的观念也不一样。那么放权放到什么程度，哪些是应该放的，哪些是需要控制和把握的，这对于我们HR管理来说，是一个很大的挑战。”赵国简说。

HR心经十年铸就

业界认为，雅芳之所以能在中国市场取得巨大成就，其中的一个关键因素是它在人力资源管理领域的成功。而作为人力资源副总裁的赵国简，他在企业用人、留人等关键环节上的独特理念和做法，更加促使雅芳的HR管理在企业的发展中持续地释放出巨大推动力。

赵国简认为，与工作岗位匹配的就是人才，这也成为雅芳的基本用人理念。而对于“一方诸侯”的分公司经理的选拔任用，更是慎之又慎。赵国简在考核这类关键岗位的人才时，并没有采取一般通行的做法，而是针对不同的人设计问卷和面试程序，由管理高层作出综合评价。入选者还要经过6个月的见习培训期，经全程考察合格后，才能正式上岗。赵国简告诉记者，雅芳最看重的是一个人的态度和价值观。“一个人即使很有才干，如果他对待事业、人生的态度和企业倡导的价值观不相一致，那么我们会毫不迟疑地加以放弃。”他认为，不同的态度从同样的经历中会学到完全不同的东西，而这种学习又会强化原有的态度。“自觉地用乐观积极的态度去体验、观察、思考、反应、行动，才是一个人学习成长的根本。”

在人才流动率不断攀升的今天，企业留住关键人才的

难度也越来越大。雅芳近年来的人才流动率保持在12.9％左右，达到了一个比较理想的状态。赵国简告诉记者，这个成绩的取得也是企业所推行的人性化与制度化并重用机制的结果。他同时将企业制定的留人措施归纳为以下几点：第一，打牢物质基础。雅芳不但为关键员工提供优厚的薪酬，还推出福利住房计划、奖励计划等诱人条件保留人才，第二，舍得对人投资。雅芳把系统完善的培训当成是对员工的一项长期投资，对关键员工还提供出国进修的机会。第三，多给机会和空间。雅芳尽可能让每一个员工做自己感兴趣的工作，为他们提供做好工作所需要的各种资源，并给予他们不断接受新挑战的机会。第四，人性与制度并重。人性化管理就是对人性的理解和尊重，雅芳不会把应该由企业承担的压力和痛苦转嫁给员工，在1998年极端困难的情况下仍然坚持照常发给员工薪水和奖励；但也不允许员工逃避自己的职责，必须按照绩效管理的要求去努力发挥自己的价值。

HR工作的关注中心是人，所以HR从业人员也自然就会打上鲜明的职业烙印。经历了二十年HR道路的赵国简认为：“首先，HR人更会明理，他们更能领悟自己所做的每一件事情背后隐藏的道理。其次，他们会更认真地去关注人性、理解人性。再有，他们在企业里更懂得自律，更能以身作则，去感染他人，影响他人。”当看到因自己的努力而使团队或个人获得进步时，赵国简便获得了莫大的成就感，“那种感觉实在是太美妙。”陶醉在这种感觉里，他抵挡住了许多改行的诱惑，执着地行走在HR经理人的群落里。

跨国公司的集权化管理模式，使得本土人才向外企管理核心的渗透一直很艰难。尽管很多人都对外企的“天花板”望而生畏，但赵国简却很乐观，他认为，本土人才只要以国际化管理人才的标准去打造自己的专业技能，修炼自己的品德修养，深入了解外企所在国的文化，他们同样可以得到外企的认同。

赵国简说，在中国做人力资源管理工作，可借鉴的东西很少，而由它的性质决定，做人可能比做事重要。

早在做上海1993年薪资调查时，赵国简就对如何测试人的态度观念疑惑，如今他仍在摸索，为雅芳新制定的“有效BM的行为范例”与几年前就有明显差别。可真正难的还不是做事，而是在基本是非观念模糊的文化大环境下如何“做人”。

赵国简用“腐败的普遍性”来形容虚报费用、建立个人小金库，上有政策下有对策等行为，这些使得在外企中参照执行国外的人力资源管理政策往往受到阻制，唯有强调纪律性和强化绩效管理双管齐下，并相信“人性善”和从“与人为善”出发，才能对员工负责。“有的经理人员在自己的职位上做得很成熟，但做得并不愉快，我会请他离开公司，因为浪费时间对每一个人来说是过失，只有脱离了依赖，他才能不断适应市场要求，在人才竞争中提高自己的可雇佣性。”赵国简说。

“奶妈”、“明星”双管齐下

为了时时跟踪业务动态，了解基层需求，赵国简在公司内大力推行两个系统，一个是“奶妈”制度，一个是“销售明星俱乐部”。

所谓“奶妈”，是指高管分管一些分公司，不是直接的权力，但是要做好服务。销售部总监是分公司的直接父母官，而作为分管的高管就是“奶妈”。赵国简告诉记者，他目前负责做两个省分公司的“奶妈”，为他们服务。作为“奶妈”，他经常去寻访，看看经销商的店，和店员交流，了解基层情况。这个渠道能让他得到很多一线的资讯。第二，公司的人事经理，除了自己的专业业务外，还兼任区域人力资源经理。这些分公司发生的任何问题，他都要去负责处理。他直接跟下面的员工接触，跟公司的经理接触。这是正式的沟通渠道，公司也在不断地运用。

另外，员工信箱、热线电话、总裁EMAIL、员工论坛等大量的非系统沟通渠道也被补充了进来。

赵国简告诉记者，作为“奶妈”，在一个季度内他必须把负责的分公司跑一圈。而人力资源部的HR经理，每次到分公司，不管是什么目的去的，做招聘也好，培训也好，必须要去至少两家店。这种去不是随便看看、走走，要写出标准的寻访报告给当地的销售部门，他看到什么问题，哪里是好的，哪些是不好的，他马上要跟分公司的经理沟通：我看到这个问题，你看是不是问题，如何来解决等等。

第二个系统是人力资源部在公司销售主管这个层面上成立了一个“明星俱乐部”。每年销售部最好的前10％被选出来，给他们特别的加餐，做一些特别的管理技能方面的培训，并从中选择分公司经理人选。“明星俱乐部”由销售部和人力资源部分工管理。每一个人力资源经理负责三到四名“销售明星”，每个月至少进行一次正式沟通，了解他的工作情况、学习情况，最近看了哪些书，下次培训需要哪些特别的内容等。

“销售主管是我们非常关注的层面，‘明星俱乐部则代表着做得比较好的那一部分人的意见。”赵国简说。

对话赵国简

HRM：雅芳人力资源部架构是怎样的?

赵国简：雅芳中国人力资源部架构的演变大致分为三个阶段。第一阶段是按HR专业职能分，有招聘人事、薪酬福利、培训发展、员工关系等。这一阶段的重点是打好人力资源行政专业基础。第二阶段是让各专业的HR同事除了各自的专业工作之外，还要直接对口几个分公司的所有有关人力资源管理的事务。这是一个过渡阶段，即从专注于HR自身到专注于公司核心业务的过渡。第三个阶段，也就是目前的架构，这种架构在2006年雅芳全球总部提出来之前我们雅芳中国已经在实施了。它分为三个部分：与各业务部门对口的HR“通才”；负责政策规划的HR“专才”，实施HR行政工作的HR“服务中心”。

HRM：在追求人与绩效平衡的绩效制度下如何进行HR部门自身的考核管理?

赵国简：我们的绩效管理是走在总部前面的，雅芳总部在前几年才提出薪酬与绩效挂钩，而我们早在1995年开始尝试着做了。当时比较宽松，分为5个级别，5级才是不合格，后来按4级分布，现在变为3级，强制5％的不合格率。当然，不合格者不会马上淘汰，会有一些培训和改进的机会。

对于职能部门的考核，我们进行KPI指标，进行项目管理。比如对招聘部门的考核，今年的要求是：主管级以上人员的职位空缺45天内招到的比例要超过90％，当然不能滥竽充数，新人职员工试用期合格率要达到一定数值，同时费用要控制在预算的95％以内。

同时，不同的人还负责有不同的项目。譬如：我们新建了8个服务中心，这些服务中心如何进行合理的人员配置?负责这个项目的同事要在规定时间内提出一套可行的方案。还有一些项目，如我们发现公司现在有加班的趋势。不是假加班，是真加班。经常性的加班会使人效率低下，而且影响家庭关系，我们去年发现了这些问题，今年有一个同事就要负责这个项目，调查公司加班为什么越来越多，是任务分配不合理，还是临时工作太多等别的什么原因，找出这些原因，提出改进控制措施。这些都是和公司业务发展结

合起来的HR项目。

我们对分管各区域的人事经理有一项考评是“你的通才做得好不好”，这占到15％。所谓好不好，我们每年给分公司经理、区域经理们下发调查问卷，请他们来考评他的人事经理的服务质量。对他的沟通情况、工作成效、专业知识等进行打分，分数每年都要有增长。调查的结果我们不仅反馈给人事经理本人，还反馈给参与填表的业务经理。我给每一个参与调查的业务经理写一封感谢信，同时请他们监督人力资源部改进服务。很简单的一个调查工具，但是我们每年都要进行。

HRM：你在雅芳从事HR工作近10年，又全面参与了1998年以来雅芳转型，在这个过程中，你有哪些经验或体会?

赵国简：从事HRI作，我体会一点：沟通非常重要；计划一定要好好执行，否则HR将面临信用危机风险。我们的留人计划、薪资福利政策，在公司面临经济压力时也按原样执行，这让员工对公司产生信任。

而对于HR人员，自身要转换观念，要大胆尝试，不断学习，作为HR一定要了解业务，还要了解你打交道的那些人。在雅芳，我充分了解和我平级的这些总经理、副总裁和他们下面的这些人，我了解他们的性格、背景，下一步发展愿望等，知道了这些才能和他们很好地共事，当业务发展有需要时，你就能自如地“调兵遣将”。

HRM：关于雅芳的人力资源管理，您的下一步思考重点是什么?雅芳HR发展方向又是什么?

赵国简：下一步要解决的问题，也是比较困扰我的问题有三个。

第一，如何平衡“人与绩效”二者的关系，“以人为本”和“绩效导向”在管理上如何平衡，如何做到恰到好处。挑战是在于我们的文化不愿意批评与被批评，哪怕是建议性的批评。被批评方往往容易把事情与人联系在一起，当说这件事做到好或不好时，对方会想到是在说我这个人好或不好，这就很麻烦，怎样把业务很好地推行下去，又要顾及到工作中人的感受，这个分寸与度的把握是个艺术。

第二，如何平衡放权与集权。我们有70多个分公司，区域分散，在管理上过分放权面临着自律的风险，产生各种问题，过分集权又影响到效率。这些年来我们经历了放、收、放、收的不断反复，最近我们在做一个项目KISS(Keep ItSimple & Straightforward)，就是怎么样能够让流程更简化，更便捷。放权与集权，这是HR要研究的组织结构与组织流程的问题，如何设计系统，如何有效防范风险，都要考虑到。在不同情形下采取不同对策，这些需要慢慢摸索。

第三，就是人力资源需求与供应不足的矛盾。业务在发展，但是现有的人力资源就这么多，如何配置合理?新的人从哪里来?未来雅芳将在人力资源上进行很大的投资，实行人才的内部培训与外部购买。内部培养需要过程，外部购买也面临着整个市场上满足需求的人才有限的矛盾。缺乏人才是我们面临的第三大挑战。