基于价值链的人力资源４ｐ管理模式研究

许　成

摘要: 人力资源价值链管理是一种以价值为中心的基于协作的策略。它能够有效地提高企业的竞争力,赢得竞争优势并实现人力资本的价值增值。通过对人力资源价值链当中的价值活动的分析,构建以价值为导向,以价值分析为切入点,来实现价值培养、价值评价、价值分配的有机结合和良性循环的人力资源4P管理模式。

Abstract: Human resource management based on value chain is a value-based management method to improve enterprise′s competitive advantage and to achieve appreciation of Human Capital. By introducing the analysis to value activity in the value chain of human resource,this paper proposes that human resource management should be value-oriented and focus on value analysis as to realize the organic combination and virtuous circles of value training,value evaluation and value allocation. This paper helps to set up the human resources 4P management mode based on value chain.

关键词: 价值链;人力资源管理;4p

Key words: value chain;human resource management;postion,person,performance and payment(4p)

中图分类号:C93;F270·7 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2009)10-0067-05

0引言

价值链理论是由哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985 年提出的,并对其进行了较详细的阐述。波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。

自20世纪90 年代以来,价值链理论一直是战略管理领域的主流理论。近年来,国内外学者将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中,并提出了人力资源价值链理论。

1人力资源价值链理论模型

1.1 国内外学者对人力资源价值链模型的研究

①德尔和瑞维斯的人力资源价值链模型。

德尔和瑞维斯在对组织绩效进行测量的方法研究中发现, 组织绩效的产出实际上代表了一个因果关系,即人力资源实践影响雇员产出,雇员产出继而影响组织产出, 组织产出又会影响财务产出,最终导致公司市场产出的变化。在此分析的基础上,他们提出了早期的人力资源价值链模型。

②贝克和胡塞利的人力资源价值链模型。

继德尔和瑞维斯之后,许多学者也提出了相关的人力资源价值链模型。其中最具代表性的是贝克和胡塞利提出的迄今为止最为详尽的人力资源价值链模型。该模型认为:商业战略( 经营战略) 驱动人力资源系统的设计, 人力资源管理系统直接影响雇员的技能、动机、工作的结构及设计,而这些因素又影响雇员的行为,进而提高组织的运营绩效,推动企业盈利及增长,最终导致公司市场价值的提升。

③我国一些学者也对人力资源价值链进行了研究。

主流的观点认为:人力资源价值链由价值创造、价值评价和价值分配三个环节组成。1)价值创造的本质在于企业对价值创造要素的吸纳与开发。人力资源是价值创造者,因此,企业一方面要注重吸纳优秀人才;另一方面还要注重通过培训与开发提升员工的价值。2)价值评价强调建立科学规范的价值评价体系,让每一个员工的投入和贡献得到客观公正的评价。这一体系包括工作分析与个性特征评价、绩效评价等。3)价值分配是要建立公平合理的价值分配体系,让员工的绩效得到合理的回报。企业价值分配体系主要体现于企业的薪酬制度、晋升提拔制度,包括工资、红利、股权等经济报酬;还包括表彰、晋升、学习等非经济的价值承认[1]。

综上所述,国外学者将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中提出人力资源的价值链理论,其目的在于说明优秀的人力资源管理实践与企业绩效间的正向关系。而国内学者对人力资源价值链的研究主要在于人力资源管理活动进行线性分解,对价值系统及价值链上具体的价值活动进行研究。

1.2 本文提出的人力资源管理价值链模型

人力资源管理包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链。作为企业生产经营活动整个价值链过程中的一环,人力资源管理价值链的最终目的在于价值创造,即实现企业战略目标和人力资本的价值增值。为此有必要对人力资源管理价值链上的价值活动进行分析,目的在于更好为价值创造服务。

在上述理念的指导下,本文发展了国内人力资源价值链模型,提出了如1图中的人力资源管理价值链模型。人力资源管理价值链由价值分析、价值培养、价值评价、价值分配四个环节构成,其最终目的为价值创造服务。

①价值分析。

它包括两方面:一方面是在企业战略分析的基础上,制定企业的人力资源规划为人力资源价值链的各项业务活动设定目标;另一方面是工作分析,通过工作分析明确企业所需人才的价值标准。

②价值培养。

它包括招聘与选拔和培训与开发。企业依据价值标准吸纳企业所需的人员,并对之进行培训,从而培养人力资源价值。

③价值评价。

它包括基于职位的岗位评价、基于员工的技能评价和能力评价以及基于工作成果的业绩考核三个方面。岗位评价是明确企业不同岗位的职责及创造价值的大小;技能评价是指对员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度的评价;能力评价实际上是基于技能的价值评价基础上的一种扩展,它主要是通过构建企业内部能力素质模型,对员工的个性特征进行评价;绩效评价是对员工在工作过程中的实际成果进行考核。

④价值分配。

价值分配制度即企业的薪酬福利体系和考核结果的运用。价值分配内容包括工资、红利、股权等经济报酬,还包括表彰、晋升、学习等非经济的价值承认、主要包括薪酬福利、绩效改进和个人发展三个方面。

人力资源管理的首要任务是通过价值分析,确立人力资源管理的价值标准,即进行人力资源规划和工作分析;然后企业获得所需要的人员,并对之培训与开发,从而培养人力资源价值。为了有效激励人力资源在生产经营过程中的积极性就需要对人力资源的各项价值进行评价,最后需要根据对员工的评价,进行价值分配。通过这一系列的价值活动最终达到人力资源管理的目的即人力资源管理活动的价值创造。

人力资源管理的工作即价值分析(POSITION),价值培养(PERSON),价值评价(PERFORMANCE)和价值分配(PAYMENT),这就是基于价值链的人力资源4P管理模式[2]。

2基于价值链的人力资源管理模式的构建

2.1 价值分析

①人力资源规划。

人力资源规划,指企业为适应内外环境的变化,根据发展战略,并充分考虑员工的个人成长要求而制定的人力资源开发与管理的纲领性规划。狭义的人力资源规划是对人力资源需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。人力资源规划的目的在于为了保证实现企业的各种目标所需的人才。人力资源规划可以分为如下几个步骤[3]:

第一步,对企业内部和外部环境进行分析,并作出评价。人力资源环境分析是企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础。人力资源环境分析和企业经营环境分析内容和方法大体一致,只是由于应用目的不同而导致侧重点不同。经营环境环境分析比较著名的是SWOT分析方法,该方法对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析,可以形成企业的战略。人力资源环境分析可以吸取企业经营环境分析的精华,形成自己的人力资源战略。

第二步,在对人力资源内部环境和外部环境进行分析以后,制定人力资源战略。企业有不同的人力资源战略选择,如技能战略、产业战略、工资化战略等。每种战略略有不同的使用范围,企业可以根据自身的情况选择不同的人力资源战略。

第三步,确定了人力资源战略以后,根据人力资源战略进行相应的人力资源规划。规划时,企业首先必须对现有的人力资源状况进行清楚的分析,尤其应当了解自身目前已有的员工存量、素质以及相对于竞争对手而言自身在人力资源上的优势和劣势是什么。然后,企业必须根据自身的未来发展战略,对未来的人力资源需求作出一个正确的预测,找到未来理想的人力资源状况与现在的差距。最后,企业必须根据劳动力市场的现状对未来的人力资源供给作出一个正确的预测,确定未来的劳动市场能否给企业发展提供合适质量和数量的人力资源。人力资源供给与需求预测是人力资源规划中技术性较强的部分。需要根据企业自身特点结合各种方法的适应性选择合适的预测方法。

第4步,当目前的人力资源状况与未来理想的人力资源状况存在差距时,企业必须制定一系列有效的人力资源规划方案。在人员过剩的情况下,企业需要制定一系列的人员裁减计划,在员工短缺的情况下,则企业需要考虑通过调动补缺、培训或工作轮换等方式增加劳动力供给,如果内部不能满足有效供给时,则需要在外部进行招聘。

一个完整的人力资源规划方案通常包括:人员补充规划、分配规划、提升规划、工资规划、教育培训规划、保险福利规划、劳动关系规划和退休规划等。人力资源规划在实施过程中需要进行评价和控制,目的在于保证企业制定的人力资源规划与其具体实施过程动态实时地相互适应。

②工作分析。

工作分析又称岗位分析、职务分析,是指从组织战略、经营目标以及业务流程出发,对组织中各个工作岗位的设置目的、职责、工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对岗位任职人员的素质、知识、技能要求等任职条件进行调查分析后进行客观描述的过程[4]。

工作分析一般包括两个方面的内容:确定工作的具体特征,找出工作对任职人员的各种要求。前者称为工作描述,后者称为工作规范。企业根据这两份文件编制岗位的工作说明书,其构成主要包括以下几个方面的要素:1)工作识别;2)工作编号;3)工作概要;4)工作关系;5)工作职责;6)工作条件和工作环境;7)任职资格;8)其他相关信息。

依据工作分析所制定的工作说明书为组织有效招聘、选拔和使用所需要的员工,制定合理的员工培训规划,制定考核标准和考核方案以科学开展绩效考核工作,设计公平合理的薪酬福利和奖励制度提供基础和前提。

2.2 价值培养

价值培养首先要依据价值标准吸纳企业所需的员工,进而对其进行培训和开发,是其符合企业需求并提升人力资源的价值。

①招聘与选拔。

招聘与选拔的任务就是要依据科学地方法,按照一定的程序,根据企业当前和未来的需求吸纳企业的潜在员工[5]。然而不同的企业或组织,不同的职位招聘选拔的条件有所不同。这就需要依据工作分析所制定的工作说明书明确招聘的对象和标准,做到拟招聘的员工的个性特点、技能或经验等于工作要求相匹配。

人员招聘与选拔的渠道有两种:一是组织内部招聘;二是组织外部招聘。在企业中内部招聘是经常发生的,当一个岗位需要招聘时,管理人员首先想到的是内部招聘是否能解决该问题。由于内部招聘费用低廉,手续简便,人员熟悉,有利于调动员工的积极性和提高员工忠诚度,因此每当企业招聘少数人员时常常采用此方法,而且效果也不错。但是企业内部员工不够或没有合适人员时,就需要采用外部招聘的方式进行招聘。

总之,是选择内部招聘还是外部招聘,要根据本企业实际情况确定,如考虑本企业的人员状况,空缺岗位任职条件,信息发布的费用成本等。如果确定是内部选拔,需要考虑是采取职位公告法、员工推荐法还是利用人才储备库;如果选择外部招聘,需要确定发布招聘信息的渠道,如是通过现场招聘会、招聘广告、职业介绍结构,还是校园招聘、网络招聘等形式。

把组织所需的潜在员工尽量吸引过来之后,对人员进行选拔将直接决定企业最后的录用质量,因而这是招聘过程中最关键的一步,也是招聘实务中技术最强、难度最大的阶段,在这一过程中,需要运用多种测试方法。当前,我国企业越来越重视采用科学的手段选拔员工,这同时也促使甄选技术不断发展,出现了各种各样的甄选方法。整理人们普遍运用甄选方法,大致可归纳如下:筛选申请表、专业知识测试、智力测试、人格测试、运动和身体能力测试、职业性向测试、评价中心、面试、背景调查和其他等方法和技术。通常情况下,企业选拔过程中筛选简历、专业知识测试、面试以及背景调查是必不可少的环节,至于其他甄选技术要在明确测评目的和对象的基础上,选择合适的测评技术和测评工具。

②员工培训。

对企业员工进行培训是提升人力资源价值十分重要的手段。根据不同的培训目的、培训对象和培训内容的要求,企业培训大致可分为以下三种:岗前培训、岗位培训和转岗培[6]。

对组织新近员工在任职上岗前给予入职培训,使新员工对组织、组织文化、工作环境、拟担任的工作有基本的认识和了解。一般地,岗前培训主要包括两方面内容:一是进行组织文化教育,以便为培养组织归属感、集体主义和合作精神奠定基础;二是进行业务知识教育,使新员工掌握必要的业务知识和业务技能,然后根据需要和最初的适应性考察把新员工分配到不同部门去。

岗位培训就是针对员工在某一工作岗位的需要进行的在岗培训。一般地,岗位培训除了进行必要的理论知识、专业知识培训教育外,重点是对员工的业务能力进行培养和训练,以使员工熟练掌握操作技能。

转岗培训是针对员工工作岗位调动及新岗位工作需要进行的培训。一般地,转岗培训主要是向转岗人员进行新岗位所必需的新知识、新技术和新能力培训,使其尽快地适应新的工作岗位需要。

2.3 价值评价

价值评价在人力资源价值链管理中起到承上启下的关键性作用,以价值标准为基础,它既是对价值获取效度的检验,也是价值分配与价值培养的重要依据。它主要包括基于职位的岗位评价、基于员工的技能评价和能力评价以及基于工作成果的业绩考核三个方面。

①基于职位的价值评价。

基于职位的价值评价,是通过岗位分析来完成的,主要关注两方面问题:一是如何确定职位的相对价值,二是如何选择合适的人员到胜任的职位。在这里主要关注的是第一个问题即确定企业内部各职位的相对价值,从而解决价值分配中的内部公平性问题;至于选择合适的人到合适的职位通常采用甄选技术来加以识别。

岗位评价它是指依据岗位设计、岗位分析和岗位说明书,对岗位责任的大小、工作强度、所需任职资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对价值的过程。岗位评价的结果为企业薪酬的内部均衡提供了依据。通过岗位评价,发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有重要的地位,哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平,现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求,从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。

岗位评价自产生以来,已发展出多种方法,目前比较常用的方法有岗位排序法、岗位参照法、岗位分类法、要素计点发、因素比较法和海氏三要素岗位评价法,每种方法各有优缺点,企业根据实际情况和评价的目的,选择其中的一种或几种方法综合运用,其中海氏三要素岗位评价法运用较为广泛。

②基于员工的技能评价和能力评价。

基于员工的技能评价和能力评价,是通过对员工个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评价。技能通常可分为深度技能和广度技能。深度技能是通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。广度技能往往要求员工在从事工作时,需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。能力评价是基于技能的价值评价基础上的一种扩展,它主要通过构建企业内部能力素质模型,对员工的个性特征进行评价。目前,能力素质模型应用于价值分配环节的具体操作方法还处于一种不成熟的探索阶段,虽然很多企业己经将能力作为绩效管理、人员配置及培训开发系统的一个不可分割的部分,但是只有很少的企业以非常正式的方式将能力和薪酬决策明确持钩。

③绩效评价。

一个企业若想使人力资源管理价值链充分而有效地运转起来,就需要有一套有效的绩效考核及目标激励机制。这是整个价值链运作的动力机制,这一机制的目的是使良好的人力资源管理实践,朝着能够最终提高组织绩效的方向进行。

科学的绩效评价必须建立在理念正确、方法得当、技术先进、平台完备、人员训练有素的基础上,否则,就有可能造成绩效信息的失真。1)考核者和被考核者的选择,并不是随便一个员工就能担当起考核的重任,考核者首先要具备考核能力和考核的基本资格,考核者主要有直接上级、同级、直接下级、自己、专家和客户,进过培训之后,即便符合上面的条件,但因考核内容和侧重点的不同,考核人员也不可能整齐划一;对于被考核者依据工作责任来加以确定。2)考核时间和考核周期,测评周期的长短可根据企业的组织活动、测评对象的具体情况以及考评目的来确定。3)考核责任的落实,考核实施过程中,企业的组织内部每个人至少会扮演流程中的一个角色,不同的角色在考核流程中,需要在规定的时间完成规定的工作内容。4)收集绩效信息,对员工的工作进行客观的纪实。5)选择合适的绩效考核方法进行考核,考核方法主要有量表法、分级法、行为锚定法、目标管理法、360度绩效考核法、KPI法和平衡计分卡等。绩效考核方法的选择,直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否,因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法。

绩效评价并不总是完美的。在绩效评价中,我们尽可能做到公正公平,但由于各种主观和客观的原因,总免不了出现一些偏差和不公正。面对这些问题,要选择的不是回避,而是力求把问题带来的不良后果降到最低程度。这就需要在绩效考核中,及时纠正偏差,并设计一套保障机制。

2.4 价值分配

价值分配以价值评价为基础,价值分配的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权,还包括职权、信息、晋升机会、学习等,其中最重要的体现在企业薪酬体系的设计和员工绩效改进与个人发展。

①薪酬设计。

薪酬体系设计首先要确定薪酬水平,它决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬水平策略的类型主要有5种,分别为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略、权变型策略和综合型策略[7]。各种薪酬策略影响薪酬竞争力和企业薪酬目标的实现,不同策略其影响效果不同。一般来说,企业在战略目标指引下,往往根据企业战略和依据劳动力市场状况制定薪酬水平策略。

同时,要通过工作分析和岗位评价,确定企业内部各个职位的相对价值,从而确定不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准。

结合外部薪酬调查和内部岗位评价,在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡,设计企业的薪酬结构。

确定了薪酬结构,接下来就是薪酬体系的选择,即确定员工的基本薪酬以什么为基础。以职位薪酬为基础结合员工的技能/能力和绩效设计全面薪酬体系。

②绩效改进和个人发展。

绩效评价要在保证客观评价员工绩效的同时,重要的是将绩效评价结果合理地运用到价值分配体系当中,从而对员工产生正向的激励作用。主要体现在绩效改进和个人发展两个方面。

绩效改进的目的在于使员工改变其行为。在企业中通常有两类员工需要进行绩效改进:一是未达到最低要求,一般是年度考核不合格的员工;二是绩效下降者。对于这两类员工需要重审绩效不足的原因,从所花的时间、精力和金钱多少角度,选择花费最少的方面进行改进。

考核结果要应用于个人发展。通过分析年度员工绩效与发展计划,分析共同的发展需求和所需的支持,分析不同专业特点,总结技术等方面的培训需求,根据绩效考核结果建立培训体系,设计员工职业生涯通道,依据评价结果制定绩优员工的人才梯队计划,辞退不合格员工。

3结束语

从价值链的角度来看,人力资源管理的工作即价值分析,价值培养,价值评价和价值分配,这种基于价值链的人力资源4P管理模式的4个方面不是彼此孤立,而是相互联系,相辅相成的,它的协调运作必然会使人力资源发挥更大优势,实现人力资源管理价值链的最终目标即价值创造。

价值分析是人力资源管理的基础,也是各项人力资源工作的标准。价值培养是人力资源管理的核心环节,是决定人力资源管理成功与否的关键;价值评价是人力资源管理中评价人力资源对企业的价值的关键,它的基础是价值分析,同时它也是价值分配管理的基础;价值分配是激励人力资源的主要因素,在人力资源管理的整个过程中至关重要。

参考文献:

[1]黄应忠、刘志坚:《基于人力资源价值链的中小企业发展研究》[J];《商场现代化(下旬刊)》2007(4):317-318。

[2]宋利:《人力资源价值链管理赢得竞争优势》[J];《价值工程》2004(4):31-32。

[3]赵曙明:《人力资源战略与规划》[M];中国人民大学出版社,2008:19-21。

[4]陈庆:《岗位分析与岗位评价》[M];机械工业出版社,2008:10-12。

[5]边文霞:《员工招聘实务》[M];机械工业出版社,2008:2-12。

[6]林忠、金延平:《人力资源管理》[M];东北财经大学出版社,2006:127-130。

[7]解进强,、史春祥:《薪酬管理实务》[M];机械工业出版社,2008:16-18。