我国中小货代公司的发展出路思考

颜建宏

2007年开始的外贸出口退税政策调整以及人民币的不断升值使得出口企业的竞争压力日益加大，出口结构的调整及出口货量的不断下降又直接对下游货代行业造成了冲击。同时，今年以来由美国次贷危机引发的全球性金融危机更是进一步让我国的中小货代行业面临生存危机。在本年度的中小货代企业数量调查时发现，2008年国内地有接近六分之一的中小企业面临倒闭的危险，因此如何找准经营定位，充分利用中小货代公司熟悉国内物流市场的优势和跨国物流公司达成“竞合”关系做专作强，成功实现转型以寻找下一轮发展出路是本文的思考重点。

一、中国货代业的发展历程及现状：

（一）发展历程

国际货运代理行业早在公元十世纪就已出现，早期是在各口岸为货主代办国际贸易业务和运输事宜的报关行，从业人员大多从国际贸易企业而来。随着国际贸易的不断发展和社会分工的深化，逐渐派生出一个专门的国际货运代理行业。我国的货运代理行业自1840年鸦片战争后才开始出现。从那时起到1949年，这一行业几乎全部被西方资本主义国家的洋行所控制和垄断。解放后，在计划经济指导下，我国的货运代理行业是高度集中的，当时外经贸部指定中国对外贸易运输总公司（简称外运总公司）及其分公司作为我国各进出口贸易公司的唯一货运代理。1988年3月国务院下文明确指出，“船舶代理、货运代理业务实行多家经营，他们分别由船公司和货主自主选择，任何部门都不得进行干预和限制”。在这之后的几年中，中国国际货运代理企业陆续成立，1993年底，经商务部（原外经贸部）批准的国际货代企业共510家。到了1999年底，这个数字达到1600家。到2003年11月，经过商务部批准设立的一级国际货代已经突破4千家。2004年随着CEPA的签订，即《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》（简称），货代行业首先对港资开放。随后按中国加入世界贸易组织WTO的承诺规定，2005年12月11日后中国货运代理行业全部对外资开放。

经过这20多年的发展, 我国国际货运代理业已经进入了一个新的历史阶段，境内货代企业已经由审批制改为备案制，根据商务部数据显示，到2008年9月为止现有的中国境内注册货代企业达2万多家（含合资，外资在华办事处），港澳台货代企业近700多家，国外货代企业和国内货代海外分支200多家，外资货代巨头如DHL，FedEx，UPS， Shenkers，EXEL，Bax，Nippon，KWE等已经通过独资，合资，收购等方式全面进入中国市场。同时在中国的货代市场上，还有一大批没有取得一级代理资格但实际从事货代业务的公司、组织和个人，他们的身影活跃在码头，船公司，货主和海关之间，往往就几个人，一个公文包再加一间办公室就对外营业。这样的货代企业据不完全统计有20到30多万家，数据跨度如此大，就是因为这些行业里面俗称的“二代”没有在相关部门进行备案登记。本文既是针对合法登记备案的但经营规模小的中小货运代理企业，也同样关注这些“二代”的经营者，毕竟他们也是货运代理业中的实际从业人员。

（二）中小货代的生存现状

由于中国货代行业的全面对外开放，外资货代公司凭借几十年甚至上百年的管理经验、海外代理网络优势、以及出口FOB条款指定手段，掌控了中国出口75%左右的货源。国有中字头货代企业如中外运、中货、中海、中铁、中邮等大型国有货代企业则不断加大软硬资产的投入，由传统的货代企业向综合物流企业转型，通过在国内市场的规模经营及承接政府的大型物流项目来提高和外资货代的竞争能力。而数量众多的中小货运代理企业大部分企业规模小，无论是人员规模、资产规模、营业额规模以及市场份额等都无法与外资和国有相比，具有服务功能单一服务面狭窄的特点，仅局限于提供传统的单项服务如排载，订舱，和报关等同质化的服务；另外中小货代企业的网络覆盖能力差，早期货代公司只局限在为所在的港口出口企业提供海关，船公司和码头协调性服务。随着出口环节操作流程的标准化，海关商检职能部门的监管透明化，以及码头泊位和船公司的舱位不断增加，货代公司出面理顺码头，船公司和海关的协调功能角色被不断弱化。这样一来由于规模小, 抗风险能力弱，又得不到政府的支持就变成了一直“做不大”的货代群体。企业没有核心竞争力，一有风吹草动，便显得摇摇欲坠。中国国际货运代理协会会长罗开富曾在2006年的中外货代物流企业美洲地区会议上强调“中国中小货代企业尽管近二十多年取得了一定的进步，但与国际巨头对比，显然在资金、人才、管理等方面差距还很大，因此转型是必然的，关键是如何转，现在很多企业还找不到方向。”2008年以来由美国次贷危机引发的全球性金融危机无疑让他们更加饱受了严冬之冷，在这场挑战面前，如何积极应对找准市场定位，走出困境将是当务之急的事情。

二、中小货代业如何找准定位，寻找发展出路：

（一）“专业化”经营

中国大部分中小货代企业，虽说从成立到现在也只有10多年历史，但货代业务的战线却拉得很长，很多中小货代公司的业务是“小而全”：海运，空运，整柜，拼箱，干柜，冷柜，欧线，美线，服务可谓全面开花。有的货代企业还肥水不流外人田，再整几部拖车从事短驳业务，搞一个修箱点修理集装箱。总之企业人员不多，但面面俱到，这种情形在上个世纪粗放经营的时代或许可行，在重视服务和时效的今天，已经完全不能适应市场的发展需要。专家指出在将来的货运代理市场中，只能有提供一体化物流服务的大型公司和专注于某一项的业务的小公司能够生存下去。样样做又做不专的企业则很容易因为缺乏竞争优势而消失。因此中小企业应主动研究细分市场的需求，重新评估所开展的业务是否给公司带来价值，尽快找到自己最为熟悉、盈利能力最强、最适合自身发展的业务，象壮士断臂一样逐步丢掉其它非核心业务，将全部资源投注于整个货运流程中的某一两项核心业务如选择只做拼箱货或保鲜货，然后不断强化自身在这个领域的核心竞争力，避开跨国公司的规模和网络优势，打造业界公认的专业化服务平台。这是走“专业化”经营的必经之路。

（二）“互补化”经营

在改革开放初期，我国曾面临外汇短缺的问题，上世纪90年代，又遇到内需不足的困难和亚洲金融危机的冲击。为此，国家千方百计推出鼓励扩大出口的政策。进入21世纪后，我国外汇储备增长不断创历史新高，根据中国人民银行数据显示，到2006年底中国外汇储备余额突破万亿美元大关，截至2008年9月末，国家外汇储备余额为19056亿美元，这个数字超过了世界主要7大工业国G7的总和。由于贸易顺差的不断加大以及人民币的不断升值，国家从去年开始全面调整出口退税政策。同时由美国次贷危机引发的欧美消费市场萎缩造成中国对这两个市场出口货量的大幅下降。对习惯从事出口货代业务的中小企业来说简直无所适从。在目前全球金融危机的大背景下，笔者建议中小货代企业不能寄希望于出口市场会迅速好转，而应做好以下几个市场的互补经营：

（1）进出口互补：为了减少我国外汇储备增长过快对金融的压力。一方面政府调整出口退税政策的同时也鼓励能源类，资源类及先进技术、先进设备的进口。这意味着出口货源较少的同时，进口货源却会有大幅的增长。通过进口货物的报关，短驳，入库及分拨的货代业务开展可以对出口货代业务形成互补效应。

（2）国内/国外互补：在全球金融危机影响下，国家已经开始实施加大基础设施投资和拉动内需的宏观政策，中小货代企业在关注海外市场的同时也要顺应国家政策，利用从事多年国际货代的经验，介入国内的物流和货运市场。特别是很多跨国公司在中国设厂后都面临着运输配送的问题，而这些跨国公司的物流合作伙伴对中国市场还不熟悉，通过找到这些外资的物流公司，结合双方的优势来达成“竞合”关系共同开发国内市场对中小货代企业来说也是一种市场优势的互补。

（3）沿海/内地互补：随着东部沿海地区的劳动力成本上升，资源要素紧张，竞争力下降的问题出现，劳动力密集型产业将生产基地转移到中西部地区进行梯度转移已是大势所趋。产业向内地的大批转移对中小货代企业来说既是挑战也是机会，一方面原本竞争激烈的沿海市场将进一步缩小，另一方面货代从内地通过沿海口岸的货运代理服务链条则更长，因此中小货代应积极深入内陆经济腹地承揽货源，提供一体化的服务，实现内地和口岸的区位互补。

（三）“网络化”经营

“网络化”经营既指实体的服务网络，也包括信息服务网络。目前中国的中小货代企业在网络化经营方面甚为薄弱，大多数货代公司只能依托于某一口岸城市，网络覆盖和服务也仅限本省邻近地区。根据商务部统计显示，只有不到5%的货代公司具备全国性的服务网络，至于拥有国外自有网络的货代公司，除了本文提到的几家中字头国有公司，更是凤毛麟角。这种单点服务的模式造成中小货代企业严重依赖当地口岸的进出口业务，因此不仅淡旺季明显，而且抗风险能力弱。在信息服务网络方面上，中小货代企业的计算机技术和IT技术应用较少，而国外的货代公司都具备提供网上货物查询追踪的功能，很多跨国物流公司甚至可以提供网上订舱、支付运费、提单打印、库存管理等增值服务。对于国际采购商来说，一般不会只从单一的口岸进出，因此在选择货代企业时一般会优先考虑在各口岸有服务网络的货代企业以减少重复沟通的交易成本。中小货代企业要重视网络的建设和扩张，一方面通过主动寻求信誉好、实力较强的国际货代企业为主体，打破地域界限，广泛吸纳与联合各地货代企业，另一方面也可通过交叉持股方式或资源共享方式共同组成货代联盟，发挥各口岸货代公司拥有的当地货源、航线、物流等优势，增强和国有企业和外资企业同台参与市场竞争的实力和影响力。

（四）“规模化”经营

目前在中国开展国际货代的物流巨头，每年营业额少的有15亿美元，高的如德国邮政年营业额已超过500亿欧元。和这些国际物流大鳄相比，由中国交通运输协会编发的《2008中国物流百强企业发展报告》显示，64%的中国物流百强业务总收入刚超过5亿元，按现在的汇率折算还不到1亿美元。企业达到规模经营的效应，就是可以发挥集中采购的优势，这样一来，其采购到的运价成本反而比中小货代低，也就更具有竞争力。目前单靠个体货代企业通过实体经营要想把规模做大是不现实的，只有借助并购、重组、上市等资本运作手段，在兼并与重组中，合并网点和业务，降低营运成本，才有可能达到迅速扩大营业规模，抢占市场份额的效果。德国邮政、马士基物流、荷兰邮政等短短几年时间发展成为目前全球居于领导地位的货运和物流巨头，同他们大规模的推行并购战略密不可分。德国邮政通过并购，资产重组、改制上市等资本运作迅速做大规模已经成为货运物流行业并购的经典案例：1990年前德邮还是一个传统的邮政企业， 1998年花费巨资收购了瑞士丹沙（Danzas）物流公司，2001年又出资11.4美元收购了美国环球捷运公司（AEI），DHL是全球快递业巨头之一，德国邮政收购DHL25％的股份，接着德国邮政通过购买汉莎公司的股份，实现了对DHL公司的绝对控股，使其在DHL的股份达到75%。2005年，德国邮政又以36亿英镑（合65亿美元）的价格，收购了英国物流巨头英运物流，2006年，德国邮政投资22亿美元收购BHW Holding AG公司。一系列让货运界惊心动魄的大手笔收购奠定了其物流霸主的地位，现在德国邮政已经以年营业额超过500亿欧元晋级为全球最大物流公司。

（五）“物流化”经营

目前中国中小货代只是作为发货人的代理向船公司或相关承运人排载定舱以及安排装船前的拖车及报关服务，在货物离港取得提单后就算代理服务完成。而物流服务是直接将发货人（供方）和收货人（需方）连接起来，根据快速响应、最低库存和物流成本最小的原则，将海运、陆运、空运、仓储业有机地结合，为客户提供比货运代理更全面、更系统的服务。由于物流的服务链条比货运代理更长，物流化经营就更有可能为客户创造价值。实际上欧美国家的货运代理公司也都经历了由单一货代业向综合物流发展的过程，例如丹麦马士基航运就专门成立马士基物流（MAERSK LOGISTICS）在全球范围内为宜家家居（IKEA）负责仓储、运输、进口分拨、上货架、库存管理的供应链管理物流服务，通过专业的物流服务减少宜家公司的物流成本，以此建立合宜家的长期物流合作伙伴关系。中国老牌的货运代理公司中国外运也在不断淡化货代的角色功能，完成向全球性的综合物流公司的转变，中国远洋则直接成立中远物流介入货主的全程物流服务，提供为航运主业的配套物流服务。“物流化” 经营就意味着货运代理要尽可能考虑将货主运输的需求由原来的港到港运输发展到门到门、甚至桌到桌的服务，通过服务合同对货物运送实行全过程负责，不需客户直接涉及运输组织过程的环节。当然中小货代要想实现向物流成功转型，必须要打造一支专业的物流人才队伍，因此要加大对原有从业人员的技能及制造流程的培训，只有在熟悉原有货代的运输方式，运输工具，运输线路和手续的基础上进一步对制造流程中的供应商管理库存（VMI），精益化生产（JIT）、供应链管理（SCM）、业务流程再造（BPR）、企业资源计划（ERP）等理念有深刻透彻的理解，才能给客户提供出专业的物流解决方案并真正实现物流化的经营。

随着金融危机的全球扩散，中小货代公司必然要面对行业的重新洗牌。但危机的同时往往也蕴涵着机遇，置之死地而后生，中小货代企业要勇于面对当前残酷的经营环境，重新进行准确的专业市场定位，挖掘企业经营灵活的优势，转变思路寻找并创造新的利润增长点，按照货代行业的产业发展规律，不断提高服务的内涵，实现企业的可持续性发展。▲