工作压力管理——组织必须重视的一项修炼

王 培 梁 广 范高信

摘要:在全球经济一体化的现代社会,随着专业化分工和技术革新速度加快,组织所面临的外部竞争日趋激烈。为了生存,为了打造和保持核心竞争优势,以目标为导向的理念渗透在组织日常管理当中:组织一方面充分挖掘内在资源,最大限度激发组织潜力;一方面积极进行绩效考核,以保证组织目标层层得到有效落实。经验表明,组织发展越迅速或者管理层想实现组织可持续发展,就越应该学习和重视组织压力管理。

关键词:工作压力;PMI;组织运营成本

中图分类号:R473文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)33-0025-02

一、工作压力的定义及其模型

(一)工作压力的定义

工作压力是在工作或者有关事务中,个体对工作压力源应激反应的综合表现,是个体在工作环境适应过程中实际上或者认识到的要求,与适应或应付能力间不平衡所引起的心身紧张状态或者功能紊乱。个体在长期持续性或者高强度工作压力情况下所表现出的不良反应叫做工作压力效应。

(二)工作压力四维模型

工作压力四维模型如上图T-1所示:“①”表示由工作压力源产生工作压力,作用于组织个体;“②”表示不同个体由于生理和心理承受能力的不同,对工作压力产生不同的应激;“③”表示组织试图通过有效的压力管理,使工作压力向着有利于组织发展需要的方向发挥作用。“④”表示在“①”、“②”、“③”影响下,工作压力在组织内产生一定的后果:可能是“⑤”,组织个体有种紧迫感,组织内部积极因素占主要地位;也可能是“⑥”,组织个体有种压迫感,组织内部消极因素占主要地位。

二、异常工作压力对组织负面影响

组织进行工作压力管理,就是通过采取有效应对措施,消除工作压力对组织的负面影响,保证工作压力对组织产生积极作用。因此,只有充分理解工作压力对组织的负面影响,才能进行有效的压力管理。研究表明,超过组织个体承受能力的工作压力(异常工作压力),会提高组织运营成本、降低业绩和效率。

(一)对组织运营成本的影响

1.显性成本。第一,提高了病假缺勤成本。调查显示,组织个体如果病假缺勤率比较高,并不是像管理层传统认为由于员工懒惰或者难以胜任而故意装病;恰恰相反,是因为工作能力太强、对工作过度投入、工作强度太大而长期透支身体结果导致各种慢性疾病困扰。经验表明,过度掠夺员工身体健康来换取组织目标实现的做法无疑是“杀鸡取卵”,最终换来的是人力资源开发的不可持续性,短期内组织也将为此付出优秀员工工作缺勤的代价。第二,提高了诉讼成本和赔偿成本。现代组织是在一定的契约关系中运行的,如果违背了契约原则,组织将要付出违约成本。若是组织对员工施加非人性的工作压力,极易导致员工身体伤害或者出现工伤事故。在世界范围内劳工标准都是作为普遍的人权条款,员工的权利都受到工会制度或者劳动法规保障,一旦出现侵犯劳工权益的事情,组织将会陷入被诉讼的风险,进而有可能会支付罚款、高保险费、诉讼费以及损害赔偿金等。第三,加大了职工流动成本。如果大多数优秀员工由于压力产生心理和生理疾患,工作中就不会获得满足感,在外部就业环境宽松的前提下,他们时刻会选择离开,一旦组织员工流动率过高,就会给组织直接带来巨大的人才替代和重新培养成本。

2.隐性成本。第一,降低员工对组织的忠诚度和好感度。从心理学角度,员工为了实现自己价值,工作意愿一般比较强。如果管理层制造超负荷的工作压力剥削员工,会招致逆反心理,在工作过程中带着情绪员工更会出现不负责任的道德风险;因为当他们为组织拼命工作付出劳动最后到了损失健康的程度,换来的却是组织无情的否定、错误的认知假定甚至更残酷的辞退威胁,无疑从侧面刺激了员工与管理层的对立。第二,社会声誉损失。现代组织伦理学表明,组织是社会的组织,承担相应的社会责任(对所有员工负责)并树立良好的社会形象是组织长久生存的战略选择。如果一个组织对员工施加过大的工作压力,导致工作氛围异常紧张,危害到员工的身心健康,必然在雇工市场上产生不良的影响,组织在未来招聘和社会评价中损失的社会声誉是无法评估的。第三,核心竞争力损失。组织保持竞争优势的前提是具备核心竞争力,而要打造核心竞争力归根结底在于组织必须拥有高素质的智力资本。一个组织培养一支优秀的员工团队需要花费大量的时间和内部资源,因此训练出优秀员工对组织来讲,绝对是战略层面的重点。如果组织过度透支优秀人才的潜力,很可能导致他们直接损失或者流向竞争对手,对于后者,将会让组织陷入更加不利的竞争地位。因为,自身实力的下降和对手实力的上升很容易打破现有竞争格局。

(二)对业绩和效率的影响

第一,抑制创新和变革。组织的创新和变革会给组织带来持续成长的动力,适当的紧迫感会让员工释放潜能,促进这种动力的形成。但是,超出应激范围的工作压力会对员工的创新性思维产生极大的破坏力;根据心理学的群体研究,这个时候大脑的兴奋和身体的紧张会对员工产生一种消极的压迫感,员工将无法集中注意力思考问题,长期则会形成思维停滞和行动障碍。第二,决策无效。决策就是收集信息、分析判断、做出选择,工作压力会导致决策者因陷入思维混乱而做出武断选择或者拖沓敷衍,产生非理性的决策行为,给组织带来严重损失。第三,降低产品和服务质量。现在的组织都是以客户为导向,一些先进的绩效考评方法如平衡记分卡等,把满足客户需求视为其中的一个重要维度,虽然这是一个外部的测度,但其反映的问题则是内部因素的体现。工作压力让组织变得十分浮躁,员工参与积极性降低,责任心散失,即使组织有完善的质量管理体系,也不能杜绝人为因素造成的产品和服务的残次品质。第四,压低生产率和利润率。持续改进是绩效管理的重要组成部分,组织时刻都要关注持续降低成本、提高生产和资金周转速度。过大工作压力可能改变员工的工作动机和能力,结果让组织运营处在绩效下滑的“慌乱区域”。(根据压力—绩效统计曲线:在压力适中情况下,随着压力变大,可以大幅提高绩效,此时组织处在“舒适区域”;在压力适中偏大时,随着压力变大,虽然也可以提高绩效,但是曲线上升已不再陡峭,此时组织处在“紧张区域”;在压力过度时,随着压力变大,绩效由最高峰急剧下降,此时组织处在“慌乱区域”。)

三、组织内工作压力管理的基本框架和解决方案

(一)压力管理的基本框架

组织要进行有效的压力管理,可按“量化→调查→分析”的框架进行。第一步,量化工作压力。要用最精确的方式描述和统计组织内的工作压力;测量压力的影响范围;判断承受压力的人群范围;受影响的严重情况;选择压力评估的有关因素。实施过程中,采取专门的技术和手段,成立量化中心小组,进行观察、讨论,找出压力症状和根源,识别出问题所在。最后,结合压力四维模型,利用“压力管理指标器”(PMI)结构,通过输入和输出有关变量,进行动态评估。第二步,执行压力调查。虽然与员工交谈是获取压力有关信息的便捷途径,但设计调查问卷更具有客观性。在明确调查对象、样本规模和抽样数量以及围绕PMI的衡量内容后,可以参照心理测量学的一些方法,在设计问卷问题时,充分考虑到调查内容的可靠性和有效性,同时兼顾相关性和完整性,注意问卷长度不至于让被调查者厌烦的情况下,尽量保证问卷问题全面。实施过程中,问卷调查也只是形式,要时刻关注被调查者,特别是一线压力人员的参与和沟通,通过准确定位员工期望,深化对调查内容的认识;另外,调查的时间安排、管理层动员、问卷回收和咨询反馈等细节也要周密部署。第三,统计和分析数据。调查最终获得的是关于组织压力系统的量化数据,在分析之前,要考虑数据的可信性:调查回复率低、回答动机失真、文体措辞不当、理解有误、调查对象分类不当等都会使得数据出现偏见。通过与强相关性的杠杆数据的比较,可以看出和消除噪音数据。在获得初步结论前,调查小组再次选择与被调查者进行沟通和讨论,用来从定性方面弥补调查缺陷。定性和定量结合,就能够得到正确的数据分析结果。

(二)压力管理的解决方案

找出组织压力管理存在的问题后,需要采取ARA方法改进,即:意识—责任—行动。第一,形成意识。要改变管理层和被管理者的观念,使双方不回避问题前提下在压力认同上达成一致:压力是员工为履行职责和贡献力量所付出的代价。组织目标实现并不一定需要超常压力,适当的均衡对双方都有利。第二,接受责任。对于管理层来说,应该为被管理者生理上和心理上的职业健康承担责任,包括提供安全工作条件、环境或者医疗措施等;对于被管理者来说,应该时刻保护好自己,避免职业事故的发生。第三,采取行动。就是对组织中的压力进行干预:压力客观存在是一个事实,管理层和被管理者在压力信息上必须充分共享。被管理者可以通过PMI进行反馈,让管理层了解到实际情况,下一步管理层则为给员工提供一个有针对性的安全网;管理层也要定时及时和被管理者互动,表明管理层认真对待、毫无保留,采取措施是可以信赖的。在干预实施时,往往采取三级模式:一级即初级干预,消除或者缓解压力源的方式;二级干预,提高员工应激能力的方式;三级干预,即对因承压过重而患病的员工进行紧急救援的方式。

作者简介:王培(1980- ),男,中国人民银行定安支行中级会计师,副主任科员,研究方向:会计财务、企业管理、宏观金融经济等领域。