基于商业生态系统谈建筑企业战略

陈 勇 谢振华

摘要:文章把商业生态系统引入建筑业,结合建筑企业特点把建筑业的各种企业分为三种类型,并分别从骨干型企业、主宰型企业和缝隙型企业探讨了建筑企业在商业生态系统中的战略。

关键词:商业生态系统;建筑企业;企业战略

中图分类号:F279 文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)33-0021-02

企业战略管理日益受到各类企业的重视,成为企业生存与发展的关键。建筑企业也不例外。特别是在我国加入WTO后,国外建筑企业进入国内市场,使得建筑企业的外部竞争环境变得更加复杂,这就决定了建筑企业在制定企业战略时不能按照传统战略理论的思路从企业自身出发,建筑企业在制定发展战略时要充分认识和考虑与外部环境的关系。

一、商业生态系统的概述

商业生态系统就是把生态系统的一些概念和原理引入商业社会,把社会中的企业、公司、消费者等组织和个人看作是物种或者有机体,以生态学的一些基本原理来考虑企业与外部环境的关系。在商业生态系统中物种是极其丰富的,主要有消费者、生产者、流通者、竞争对手、供应商、风险承担者、政府部门、立法者、各种行业协会以及制订标准的机构等[1]。

与自然生态系统中的关键相对应的是商业生态系统中的骨干型企业。骨干型企业位于系统中枢,通过提供创造价值的“平台”,骨干型企业为商业生态系统创造了行之有效的价值创造途径。同时骨干型企业还积极与其他企业分享价值[2]。此外,商业生态系统中还有另外两种类型的企业。一是主宰型企业,这类企业在给整个系统创造有限价值的同时还拼命榨取价值。另外是缝隙型企业,其占据了系统的大部分空间并构成了主体。缝隙型企业在商业生态系统中以高度专业化的态势专注于狭窄的细分市场,尽管其对系统存在天然的依赖,但却承担了整个系统大部分的价值创造和创新职能[2]。

二、建筑企业在生态系统环境中的战略

在商业生态系统的环境中,企业在制订企业战略时不再只考虑企业自身的情况,而要更多地考虑企业所处的生态系统,考虑系统的健康状况、所处的生命阶段、发展方向。企业制订的战略在企业自身受益的同时使系统内其他成员也受益,在保持自身生存和发展的同时也要促进系统的健康和发展。

(一)骨干型企业战略

1.改革企业管理体制。在建筑产品的生产过程中,一般对工程工期、成本、质量有严格的要求。这就要求工程总承包企业做到有效的管理,保证系统内各种信息和资源的顺利流通,协调好各分包商和供应商等系统成员的行动,保证工程按要求顺利实施。特别是施工分包商与供应商之间的协调与衔接对工程的工期,库存成本等有重要影响。所以,作为骨干型企业的工程总承包企业必须要有先进的管理体制。

2.扩大企业平台。在建筑产品的生产过程中,工程总承包企业接受业主的委托,生产满足业主要求的建筑产品。作为骨干型企业的工程总承包企业在制订战略时要注意健全和发展自身企业的能力,扩大企业的平台,从而吸引更多的企业加入生态系统,丰富系统的物种,增强系统的稳定性和抵抗力。

3.合理分享价值。在建筑产品的生产过程中,涉及的企业很多,要在如此多的企业间合理分享价值并不是一件容易的事,而且在分享价值的同时,工程总承包企业也要保留一部分价值以保证企业生存和发展。所以工程总承包企业在制订战略时要找到分享与保留之间的平衡点。

4.发展核心竞争力。工程总承包企业要领导生态系统取得生存和发展就要充分利用企业拥有的社会资本,与业主保持良好的关系;利用系统的协同效应实现低成本,通过成本领先战略实现规模经济。只有不断提高企业自身的核心竞争力才能保证系统的稳定和发展,才能给系统成员创造更多的利润。

5.加强创新领导。工程总承包企业要充分发挥各类研究院、设计院的人才优势,为它们的创新工作创造条件。特别是要把业主、施工分包商、开发商等的信息综合起来,及时提供给各类研究院、设计院,保证它们的各种创新与改良是施工上需要的,是业主想要的,是开发商期望的。同时,总承包企业也要加强企业内部的创新,特别是组织创新、管理创新、体制创新等,充分发挥商业生态系统领导者的作用。

(二)主宰型企业战略

主宰型的工程总承包企业的整体实力比起骨干型的工程总承包企业的实力是有过而无不及。不同的是主宰型企业与其他系统成员不是共生型合作关系。它在利用企业优势取得项目后就利用其战略地位拼命榨取其他合作企业的价值,它与合作企业间的信任关系比较薄弱的,建立在这种关系基础上的系统的抵抗力比较低。因此,主宰型企业要转变企业角色,向骨干型企业转变。改善与合作企业的关系,建立价值分享机制,稳定系统结构。

(三)缝隙型企业战略

1.巩固企业的生态位。缝隙型企业的战略首先是要巩固企业的生态位,充分发挥企业技术含量高的特点,走差异化道路,做到“人无我有,人有我精,人精我前”[3],而且要与其他企业合作,增强创新的可行性和实用性。只有在系统中发挥应有的作用,才能保持在生态系统的地位,得到其他系统成员的肯定和支持。

2.取代领导者。随着生态系统不断进化,生态系统的领导者也可能变得不再胜任领导者角色,被系统的其他有能力和实力的企业取代。缝隙型企业只要合理利用各种融资手段,通过购并等手段同样可以壮大自己,在适当的时候取得生态系统的领导地位。

三、结论

建筑企业要把战略中心从以企业自身为中心转移到以商业生态系统为中心上来,从以企业利润为中心转换到以消费者利益为中心上来。不同的建筑企业要在所在商业生态系统内找到并保持企业的生态位,充分利用生态系统的优势加快企业的发展。只要系统内的各个企业发挥各自在生态系统中的作用,那么复杂多变的外部环境不再是影响企业发展的不利因素,而是生态系统发展壮大的肥沃的土壤。只要各类建筑企业在制订战略时充分考虑商业生态系统的大环境,发挥在系统中的作用,那么建筑企业就能在新的平台,新的高度得到更大的发展。

参考文献

[1]詹姆斯·弗·穆尔著.竞争的衰亡[M].北京出版社,1999.

[2]梁运文,潭力文.商业生态系统价值结构、企业角色与战略选择[J].南开管理评论,2005,8(1).

[3]董俊.建筑企业核心竞争力的建立和提升.山西建筑[J].2006,32(3).

作者简介:陈勇(1982- ),男,常州机电职业技术学院助教,硕士,研究方向:企业管理;谢振华(1981- ),男,常州机电职业技术学院讲师。