让产品自己说话的文具

乐天舒

晨光文具的生产环节向下游延伸，零售环节向上游拓展，其控制渠道的办法就是“自夸”获利。

文具产业是典型的“小产品、大产业”。自上世纪80年代末至90年代初从百货业分化出来，经过近20年的发展，文具行业已成为中国轻工产业发展迅速、较为完善的一个行业，市场容量突破1000亿元，且近几年的年均增长率一直保持在20％左右。目前，国外大型文具品牌经销商、零售商纷纷抢滩中国市场，正是看中了国内文具消费市场的广阔前景。

样板店、伙伴店深度分销

晨光文具快速增长得益于其渠道驱动的商业模式：通过产品创意缔造强势品牌后，大力发展零售终端，通过高密度的网络覆盖，快速推动产品销售。8年间营收规模增长超过20倍，成为国内最大的文具生产商。董事长陈升明将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，创造性地推出了“快速消费品大流通模式+直销模式”，构建了一个伙伴金字塔式的销售网络。

晨光文具在行业内提出了“样板店”概念，面向全国启动“晨光样板店工程”。这是一项需要长期投入、持续推动的系统工程，晨光将“样板店”定位为“伙伴店”“榜样店”，这意味着双方建立的不仅是“买卖关系”，而是“伙伴关系”，因此，提升服务能力就成为“晨光样板店工程”的核心。在操作手法上，提炼出一套行之有效的“晨光样板店工具箱”，从样板店形象提升、样板店商品陈列优化到样板店销售额增长、经营质量提升等方面，对样板店进行全方位指导。

如今，晨光文具的样板店已达3.5万家，全都是零售加盟店。然而，样板店只能覆盖城市市场，为了深入到农村市场，晨光文具以“晨光大篷车”形式帮助合作伙伴进行深度分销。

晨光市场建设基本分为四级市场。一级市场：省会级城市及大中型经济发达城市；二级市场：一般城市；三级市场：县及小型城市；四级市场：乡镇市场。晨光要求省级代理商或者分公司直控到四级市场，直控市场统一执行核心客户批发价出货。

目前，晨光文具拥有28个省级配送中心，1800多个二、三级渠道合作伙伴，并与家乐福、沃尔玛、乐购、易初莲花、罗森等大型超市与便利店建立了长期合作关系，同时强大的营销网络能够确保产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。

让产品自己说话

主力价格在1.5元～3元的书写产品，让晨光在2008年坐拥15亿元的销量。

晨光文具不是人们想像中的只做文具的公司，它已包括办公设备、办公文具、办公家具、办公耗材、办公用笔、办公用纸、文件管理、生活日常、财务用品、劳保用品、学生文具。

晨光将“让产品自己说话”的传播理念贯穿在产品开发之中。通过主题化设计、开发及包装，让每一个产品，成为晨光最强大的品牌传播载体。每一支笔就是一则广告，每一个产品包装在终端上就是一面广告牌。如果你手里正好有一支笔，它很有可能贴着“晨光”的Logo。晨光不放过任何宣传自己产品的机会，不时时机地向大型会议及酒店、宾馆提供印有“晨光”Logo的免费笔纸，以扩大市场份额。

在3.5万家样板店的基础上，晨光文具启动了连锁零售店计划。2008年，公司在上海地区开设试点店139家，实现了单店销售同比增长30％。2009年。晨光计划在北京、上海、广东、江苏、浙江、湖北、辽宁2市5省进一步实施晨光文具连锁销售项目。随后，还计划在全国3002个城市拉开连锁零售店序幕，通过建立完善的服务体系，对终端提供周期性的服务，进而带动原有的零售样板店，使得终端更为稳固。公司预计在未来的5—7年中，以每家平均年销售额36万元计算，使3万多家文具连锁零售加盟店，实现年销售额100亿元的目标。

创意打造品牌

据不完全统计，国内制笔企业从1978年的不足200家已发展到2007年的3000多家。处于文具产业链生产环节的晨光文具，在不断丰富新创意的基础上，打造了“晨光”学生文具的强势品牌形象，同时，大力发展和深耕细作零售终端，建立了覆盖全国的高渗透性营销网络。由此产生营销的强大驱动力。

为了保持产品竞争力，晨光文具在创意设计和产品品质上力求做足工夫。公司在全球设有三个设计研发中心，拥有一支具国际视野和世界领先水平的跨国设计师团队。晨光文具不仅推出国内市场第一款“考试专用笔”，而且根据学生的需求推出新的产品。比如，动漫深受学生欢迎，公司就围绕动漫开发周边产品。针对大学、中学、小学每年的假期，将米菲家族、优品等系列的新品密集推出。“孔庙祈福”和“上榜幸运星”两大考试笔系列，迎合了广大考生和家长心理需求，在市场上取得不俗业绩，成为晨光文具销量最好的几款笔型之。

通过创意源源不断推出新品，晨光文具保持住了市场新鲜度，不断提升了产品的竞争力，让其产品始终处于畅销状态。另外，也为其渠道建设奠定了坚实基础，确保了渠道终端在利益维系下正常运转。

终端升级迫在眉睫

与办公文具相比，学生文具的购买便利性至关重要，因而布局零售渠道成为必然。晨光文具通过高密度控制零售终端，为客户购买提供了便利，也带来了销售规模的快速攀升。

在当前零售终端升级的背景下，晨光文具能否保证加盟商的利益并加强控制力，关乎渠道建设的成败，也关乎公司未来发展空间。

文具产业自上而下包括生产、经销和零售环节，由于销售渠道日益扁平化，经销领域至今已无“大佬”，而拥有品牌优势的生产企业以及拥有渠道优势的零售企业正日益形成寡头之势。从文具产业价值链分布上看，生产环节占据价值链利润的30～40％，经销环节为10～20％、零售环节50％。

就生产环节而言，打造强势品牌是成功的基础，在品牌效应的基础上，集成供应商模式和渠道驱动模式，是两种相对成熟的商业模式，能够有效推动企业在极其分散的市场格局中胜出。就零售环节而言，规模是第一位的，不仅关乎营收，也关乎抗风险能力。

近几年，制笔行业竞争日趋激烈，不仅国内企业出口转内销比例越来越高，而且跨国文具零售巨头也纷纷进入中国市场，如史泰博并购中国第二大文具分销商0A365办公用品网。近年来，史泰博开始由纯零售商向品牌零售商转型，通过生产外包、推出自有品牌。目前它已经对晨光文具已构成了一定的威胁，但由于晨光文具率先建立了覆盖全国的渠道网络，在未来的一个时期内晨光文具渠道还将保持竞争优势。

然而，晨光文具的最大风险点也在于渠道。由于公司产品热销，大批零售商自愿加盟旗下，但这种缺乏股权关系的合作天生就暗含不稳定因素。倘若公司不能保持持续领先的创新力。或者其他文具生产企业提出更优厚的加盟计划，现有的3.5万家加盟商很可能“易帜”。这种隐忧并非空穴来风。新开设零售终端虽然能进一步提升销售规模，但边际效益无疑开始进入递减状态，而且也将增加管理难度，甚至出现单店销售收入下滑，损害现有零售终端的利益。因此，零售终端的升级迫在眉睫。

控制渠道的办法只有一个，就是让其获利。聚焦办公用品中的“快销品”，以小创新推动快流转，从而控制渠道，晨光的经营模式更符合办公用品行业的本质。